Tjänstedefinition
I den tidiga teoribildningen runt tjänster definierades tjänster som att de var ej lagringsbara och att de konsumerades momentant. Efter hand och i takt med att synen på tjänster utvecklades så förädlades definitionen. Definitionen av vad tjänster är har debatterats i stor omfattning under de senaste 30 åren. Christian Grönroos har pekat på att tjänster kan beskrivas med fyra grundläggande särdrag(1) och vi menar att den- na är den mest tydligt presenterade definitionen till dags dato:
- Tjänster är mer eller mindre abstrakta.
- Tjänster är aktiviteter eller en serie aktiviteter snarare än föremål.
- Tjänster är åtminstone i viss grad producerade och konsumerade samtidigt.
- Kunden deltar i produktionsprocessen, åtminstone i viss grad.
Vi menar att med tiden har särdrag nummer 1 visat sig inte hålla måtttet. Orsaken är att många av de funktioner som levereras över webben svårligen kan delas upp i produkter och tjänster. Dessutom kan t.ex. en kväll på krogen kännas mycket konkret.
Särdraget att tjänster är aktiviteter eller en serie av aktiviteter (särdrag nummer 2) får stöd i våra studier och praktikfall. Aktiviteten är en central del i tjänstedefinitionen. Det finns en slående reflektion som visar på aktivitetens centrala betydelse och det är den missnöjda kundens kanske mest förekommande replik: ”Det händer ingenting”. Omvänt så menar ofta den nöjda kunden att det händer saker. I socialt intensiva sammanhang är vår upplevelse att kundernas recensioner av leverantörer i termer av om något händer eller inte, är mer vanliga än reflektioner runt pris. Avsaknad av, respektive genomförande av aktiviteter, är centrala synpunkter på kundens uppfattning av tjänstens utförande.
Särdrag 3 ovan, att tjänster i viss grad produceras och konsumeras samtidigt, är en utveckling som tillskrivs Grönroos, genom att han tillägger ”i viss grad”. Sanningen att säga blir detta särdrag så otydligt att det näppeligen går att använda praktiskt. Vi kan delvis ifrågasätta att tjänster produceras och konsumeras samtidigt, men ”i viss grad” gör det hela än mer förvirrat. Vi ser vissa konkreta fall där det ena eller andra gäller men faktum är att egentligen handlar det om att kompetens inte kan lagras och förbrukas momentant. Men kvar blir ibland kunnande som förts över i ett kundmöte. Grönroos nyanserade uppfattningen om kundens deltagande i produktionsprocessen i sitt särdrag nummer 4, genom bisatsen ”åtminstone i viss grad”. I detta fall, och i motsats till särdrag nummer 3, så är det en viktig nyansering, eftersom kundens deltagande i produktionen varierar. Variationen beror på kunskapsnivå och önskad aktivitetsnivå, dvs hur mycket kunden kan och hur mycket kunden vill göra själv. Vi återkommer till detta senare i boken, eftersom detta är ett centralt tema för dagens ledare.
Vi betraktar Grönroos uttryck ”åtminstone i viss grad”, vilket han använder ett par gånger ovan, som uttryck för att det går att förädla tjänstedefinitionen ytterligare. Vi menar att förädlingen lämpligen bör ske genom att se tjänster längs en skala som visar omfattningen på kunskapsöverföring i kundmötet.
Tjänster kan alltså med fördel ses som aktiviteter där någon gör något för någon annan, och att detta leder till tre saker: att kompetens uppstår i kundmötet, att kunnande förs över och att kunskap de facto lagras. Aktiviteterna kan utföras av kund, leverantör eller partner. Kompetens som uppstår i kundmötet och som inte förs över i form av kunskap, för att den inte tas emot, är ointressant eller redan är känd, är per definition förbrukad momentant.
I början av brytningsperioden lanserades uttrycket Service Management(2) av en handfull författare. Det är naturligtvis inte en tillfällighet att begreppet kom vid den tidpunkten. Tjänstesektorn, så som den vanligen definieras i statens räkenskaper, hade redan under ganska lång tid varit dominerande i samhället när brytningsperioden inföll. Ser vi till situationen idag så är mycket av det som förmedlades i Service Management relevant för en del av tjänstekomplexet. Den del som vi väljer att kalla servicemötet.
Servicemötet är ett relativt okomplicerat möte mellan leverantör och kund och sker nästan undantagslöst under satta tidsramar. Tydligast är kanske telefonkundtjänsterna som har tagit över en stor del av det som tidigare hanterades i fysiska möten mellan individer. Ett beskrivande exempel är telefonbankerna som har hand om en stor del av kontorsbesöken. För många innebar begreppet service management en ledarskapsteknik där man så tydligt som möjligt definierade företagets strategi, affärsidé och servicemodell, förmedlade detta till hela företaget och delegerade så mycket makt som möjligt till frontlinjen. Därpå styrde man mot ett kundinriktat och konceptstyrt agerande hos alla anställda med hjälp av teknik, kvalitetssystem, system för prestationsbedömning och belöningssystem. Ledarens roll blev att vara visionär och kommunikativ för att skapa energi och få alla att identifiera sig med en meningsfylld vision av servicebegreppet.
Ledningarna insåg tidigt att servicekoncepten var repetitiva och rädslan fanns att anställda därför inte skulle stanna tillräckligt länge i dem. Så energi som motvikt till det monotona agerandet började mobiliseras, bland annat med hjälp av visionen. Ledningarna såg andra mer komplicerade tjänster som attraktiva i förhållande till servicejobben. Dessa tjänster skulle främst, enligt dåtidens personaldogm, besättas av akademiskt utbildade individer. Begreppet Knowledge Management etablerades på 1990-talet. Det fanns en god kundorienterad intention med begreppet men med tiden kom det att få en stark intern orientering. Orsaken till det står till stor del att finna i att IT-lösningar såldes som svaret på hur kunskap skulle lagras och förädlas, helt enkelt för att IT-konsulterna var först ut med begreppet. Några av de stora IT-företagen ledde tankesmedjan runt knowledge management och beskrev lösningen i IT-termer. Men även om de flesta under 1990-talet inte såg det tydligt så fick begreppet en relevans även externt, i den meningen att många insåg att servicemötet inte kunde hantera kundernas mer komplicerade behov. Därför riktades mer fokus på avancerade tjänster, och man sökte lösningar till hur dessa skulle levereras. Alltsomoftast landade dock projekten i att avancerade tjänster skulle förmedlas av dugliga individer och lösningarna blev därefter, det vill säga individorienterade och sedermera, som det skulle visa sig, individberoende.
Jämfört med service management kom knowledge management att fånga andra änden av kunskapsöverföringsskalan. Detta var gynnsamt för förståelsen av servicemanagement och tjänstekomplexet generellt, men tyvärr fastnade begreppet i ”individfällan” och där står det fortfarande i mycket hög grad. Servicekoncepten är genomarbetade och effektiva processkoncept, medan avancerade tjänster tenderar att ses som ett individuellt hantverk. Som en följd av att lösningen ses på individnivå så startade jakten efter de bästa individerna och parallellt skapades det som de flesta ansåg viktigast för att behålla desamma, nämligen attraktiva löne- och förmånspaket.
Sett i ett historiskt perspektiv är det lätt att inse det naiva i ”bästaindividstrategin”. Det finns avskräckande exempel på hur illa strategin fungerar, inte minst på de finansiella marknaderna. Ett belysande exempel från början av 2000-talet är den danska aktuariemarknaden, där lönerna, framför allt i Köpenhamn, steg till oförsvarliga nivåer på grund av jakten efter bästa individ.
Inspirerade av diskussionen runt knowledge management har vi i vårt arbete identifierat en motsvarighet till servicemötet fast på andra änden av kunskapsöverföringsskalan. Vi har valt att kalla denna för rådgivningsmötet som kännetecknas av att komplexa frågor oftast löses i en serie av möten mellan kund och leverantör, och genom omfattande kunskapsöverföring från bägge sidor om bordet. Ofta sker mötet med flera deltagare från både kund och leverantör och som regel är detta ett möte som återfinns på företagsmarknader. På många sätt är rådgivningsmötet servicemötets raka motsats. Baserat på praktisk erfarenhet kändes det tomt i mitten på skalan när vi hade identifierat de två första mötena. Men vi hade sett att det genomfördes kundmöten som varken uppvisade servicemötets karaktärsdrag eller var så avancerade att de kvalificerade som rådgivningsmöten. Dessa möten skedde så gott som alltid med avtalade tidsramar och mellan två personer, en från kunden och en från leverantören. Vi fann att dessa möten existerade både på företags- och privatmarknader.
Kort sagt, vid sidan om servicemötet och rådgivningsmötet, eller snarare mitt emellan dessa två typmöten på kunskapsöverföringsskalan, fann vi alltså ett tredje. Vi har valt att kalla detta möte för konsultmötet. Med tiden kom vi alltså att identifiera tre typmöten som skiljer sig åt i graden av kunskapsöverföring.
Det står säkerligen klart här att vi anser att tjänster som begrepp måste utvecklas, men vi anser att kundmötet, det som Carlzon(3) beskrev som ”sanningens ögonblick”, fortfarande ska ses som utgångspunkt för begreppsutvecklingen. Genom att föra in begreppen socialt intensiv produktion, socialt intensiv verksamhet och socialt intensiv miljö betonas dialogen mellan olika deltagare i tjänsteproduktionen och därmed också betydelsen av sanningens ögonblick. Det som Carlzon och andra författare avsåg var det relativt korta kundmöte som sker i servicekoncepten. Därför kallade man det för ögonblick. Vår nyansering av detta är helt enkelt att ”ögonblick” är olika långa. Servicemötet tar kanske 30 sekunder, konsultmötet 30 minuter och rådgivningsmötet 3 timmar, men faktum kvarstår att det är mötet med kunden som är avgörande och som styr koncepttyp och konceptets utformning.
Vi vill hävda att det är denna interaktiva aspekt som har tappats under de senaste årens mycket starka processorientering. Processmetaforen har etablerats så starkt att materialiseringen av tjänster och definitionen av tjänster blivit helt synonyma med process. Det har lett till att många räds eller inte ser möjligheterna med tjänster som är mindre processliknande. I vårt språk är detta konsult- och rådgivningskoncepten. Alternativt ses möjligheterna enbart i att processorientera desamma.
Vi vill därför starkt betona det interaktiva inslaget i tjänster genom använda begreppet socialt intensivt. Vi gör det också för att markera den tillväxt- och utvecklingspotential som finns vid sidan om det hårt processorienterade tjänsteutbudet. Tillväxtmöjligheter finns i konsult- och rådgivningskoncepten. Frågan är vem som vågar komplicera kunderbjudandet med konsult- eller rådgivningstjänster när omgivningen har full fart mot processorienterade servicekoncept. Svaret är att kraften finns där kontinuerligt, vilket vi ska beskriva senare, men frågan är om det sker med ledningens aktiva deltagande? Sammanfattningsvis är vår definition av tjänster att:
- någon gör något för någon annan
- aktiviteter sker löpande och utförs av flera parter, inklusive kunden
- kunskapsöverföring sker mellan deltagande parter i tre typmöten, som bildar utgångspunkt för 3 arketypiska koncept:
* servicemötet - Servicekoncept * konsultmötet - Konsultkoncept * rådgivningsmötet - Rådgivningskoncept
(1) Service Management, Christian Grönroos, 1990. (2) Richard Normann, Christian Grönroos mfl (3) Riv pyramiderna, Jan Carlzon, 1985.