Social intensitet
Verksamheter kan vara helt eller delvis socialt intensiv. Ett beskrivande exempel på en nästintill helt Socialt intensiv verksamhet skulle kunna vara advokatbyrån. Verkstadsföretaget, som inte bara säljer produkter utan även rådgivning om hur produktiviteten i kundens verkstäder kan höjas, är ett exempel på en delvis socialt intensiv verksamhet. Produkter kan förväntas dra ner graden av social intensitet. Men det finns även andra inslag som begränsar den.
Det är inte på något vis kutym idag bland ledare och ägare att driva verksamheterna så som DWOQ drivs. Snarare så försöker ledare och verksamheter undvika risker i kund- och medarbetarledet genom att etablera olika trögheter och spärrar. Riskerna med att kunder kan byta leverantör, att anställda kan lämna företaget med kort varsel, att information kommer till konkurrenterna, allt detta är tillräckligt avskräckande och ger ledningen motiv att försöka begränsa den socialt intensiva miljön. De risker som ledare identifierar i den helt socialt intensiva miljön har i DWOQ-fallet valts att betraktas som möjligheter. Eftersom riskerna upplevs stora är det långt ifrån alla verksamheter som skulle kunna vara starkt socialt intensiva som väljer att vara det. Snarare är det tvärtom och verksamheter försöker att aktivt minska sitt beroende av den socialt intensiva dialogen. Detta sker genom olika typer av åtgärder. Utgångspunkten är att allt som binder kunden och den anställde till verksamheten drar ned graden av social intensitet. Även hemlighållande av information drar ned graden.
Den fullt socialt intensiva verksamheten är i det närmaste ett utopiskt tillstånd, den kanske inte ens är önskvärd i många fall, men vi upplever att det är den som ger alla deltagande parter maximal tillfredställelse, i termer av obundenhet, valfrihet och utvecklingsmöjligheter. Det enda som håller parterna samman då är nämligen kunnande och att det sammanlagda resultatet av allas kunnande ger ett oöverträffbart mervärde.
Det viktigaste budskapet är att ledarskapet måste förändras och att förändringen är stor och omfattande. Vi noterar också att det finns starka motkrafter i etablerade ledningsstrukturer, konsultmodeller, utbildningar, traditioner, rädsla för att förlora positioner etc. Förutom dessa inbyggda motstånd mot förändring av ledarskapet så finns det en serie skäl för ledningar och ägare att begränsa graden av social intensitet och det finns ett antal sätt att göra det på. Vissa känns givna, vissa är givna, vissa kan lyftas bort, vissa kan inte lyftas bort. Vad som kan göras är helt beroende av omständigheterna. Några av de vanligaste begränsande faktorerna när det gäller social intensitet är:
• produkter • långa avtal • korskopplade produkter och tjänster • systemberoenden • individberoenden • hemlighållande av information • mytbildning
Gemensamt för dessa faktorer och för andra är att de begränsar den ena eller bägge av den socialt intensiva verksamhetens två viktigaste fundament: kunskapsöverföringen och deltagandet. Dessa två fundament är basen för aktivitet. Utan dem så stannar aktiviteterna och den socialt intensiva verksamheten tynar bort.
Den aktör som vill skapa en eller flera konkurrensfördelar och därigenom bygga kundvärde kan som alternativ till traditionella strategier överväga att öka graden av social intensitet. På samma sätt kan den myndighet som önskar öka konkurrensen eller vitalisera en näring överväga att skapa förutsättningar för detta. Vår poäng är att alla verksamheter vinner på att beskriva sig som socialt intensiva för att förstå och för att skapa underlag för medvetna beslut.