Individberoenden

Individberoenden känns mest och blir tydliga vid pensioneringar, uppsägningar och frånvaro. Då om inte förr så prövas ledarskapet. Den mest citerade utmaningen hos de chefer vi mött är att den höga personalomsättningen är ett problem och chefens reaktion relaterar ofta till omställningsutmaningen som kommer när personen ifråga som lämnar har utgjort ett personberoende i sig.

I en undersökning som DWOQ genomförde under våren 2021 framkom att chefer har problem med att identifiera individberoenden, att de gärna benämner dem för nyckelpersonberoende, att cheferna tvekar inför att ta upp frågan pga rädsla för reaktionen från individen i termer av att individen ska kännas sig rädd för att den inte gör ett bra jobb eller riskerar bli av med jobbet. Undersökningnen gav också vid handen att frågan om individberoende och de negativa effekterna inte bara riskerar påverka individen utan även medarbetare runt individen som det råder ett beroende av. Medarbetare runt individen riskerar att inte "synas" och mår därför sämre, gör ett sämre jobb och ställs utanför viktiga resonemang och händelser i verksamheten.

I de fall där individberoenden tillåts innebär erkännandet ofta en ansträngning på incitamentsstrukturen eftersom den enda lösning som chefer ofta känner till för hur man bör hantera personberoenden, är genom att ersätta personerna ifråga mer frikostigt för att inte tappa dem till konkurrenter. Här återfinns en av samtidens kanske mest improduktiva paradoxer. Det arbetssätt som ofta hämmar tillväxten i den socialt intensiva verksamheten mest, belönas för att fortsätta på det långsiktigt destruktiva sätt som individberoenden innebär!

Givetvis är ingen av lösningarna att definiera bort eller att betala för lojalitet långsiktigt hållbara. En modern strategi med fokus på team och koncept och med utgångspunkt i att skapa kompetens i kundens värld, är vad som måste till för att skapa ett långsiktigt, repetitivt och skalbart arbetssätt. Individberoenden är i grunden destruktiva för individen, för teamet, för kunden, för verksamheten och för hela den socialt intensiva miljön. Men rädslan för att förlora individens engagemang och att individen lämnar och kundrelationer går förlorade är ofta stort.

Ett praktikfall I ett projekt som vi genomförde fann vi i de inledande intervjuerna två medarbetare som arbetade sida vid sida med varandra på samma enhet. Arbetsklimatet dem emellan var mycket gott. Den ene var en person som kollegor vände sig till internt för att få svar. Personen var mycket kunnig och hade lång och värdefull erfarenhet. Den andre medarbetaren var inte lika erfaren inom området. Den erfarne medarbetaren var mycket positivt inställd till att utbilda den mindre erfarne, men tiden var ett problem. Med tanke på det tryck som var på den erfarne medarbetaren fanns det helt enkelt inte tid att sitta ned och förklara. Därför gick utvecklingsprocessen av den mindre erfarne medarbetaren så fort som omständigheterna medgav. Den mindre erfarne medarbetaren hade dock upptäckt ett knep som gav värdefull upplärning.

De gånger, som förvisso var få, som den erfarne medarbetaren var borta från arbetet kopplade den mindre erfarne över den mer erfarnes telefon till sin egen. Det betydde att alla de samtal med frågor som den erfarne medarbetaren skulle ha fått nu istället gick till den mindre erfarne. På så vis skedde en kunskapsuppbyggnad hos den mindre erfarne medarbetaren under de dagar som den mer erfarne var borta.

Fallet är ett exempel på de tekniker som medarbetare uppfinner i sin strävan att utbilda sig själv, bli effektivare och i slutändan betjäna kun- derna på bättre sätt. Vi ser denna typ av arrangemang ofta, men lika ofta saknar vi en aktiv roll hos ledningen för att klara ut individberoenden. Grundhållningen hos ledningen bör vara att individberoenden är irratio- nellt för organisationen och att vare sig kunderna, företaget eller indivi- den i fråga tjänar på det i det långa loppet.