Ledarskap

Den socialt intensiva ledarens fyra huvuduppgifter

I sitt klassiska verk från 1938 anger Barnard⁽¹⁾ det som han ser som ledarens tre huvuduppgifter:

• ”Att upprätthålla kommunikation i organisationen.”
• ”Att tillförsäkra sig nödvändiga och avgörande tjänster från individerna.”
• ”Att formulera mål och uppgifter.”

Barnards skrivning har fått mycket stort inflytande på alla typer av verksamheter och det som Barnard lanserade 1938 ses idag som självklarheter av alla ledare, även om de är omedvetna om varifrån tankarna kommer. Vilken ledare av idag inser inte betydelsen av att få kommunikationen att fungera, att få med sig personalen och att sätta målen? Det finns alltså en allmängiltighet i Barnards sammanställning av ledarens huvuduppgifter som gällde 1938 och som fortfarande är relevant. Men det som är relevant och givet behöver ibland fördjupas eller utvecklas för att ges än mer precision och effekt. När det gäller Barnards tre punkter över ledarens huvuduppgifter så har vi funnit att dessa bör kompletteras med fyra huvuduppgifter som med än större precision ger ledaren i en socialt intensiv miljö vägledning.

Barnards lista ställdes samman i en annan epok, men den är alltså relevant än idag fast i den socialt intensiva miljön blir tonvikten något annan. Framför allt kompletterar våra identifierade huvuduppgifter Barnards perspektiv som är uppifrån och ner, med ett för socialt intensiva verksamheter anpassat perspektiv, som är nerifrån och upp. De fyra huvuduppgifter som vi ser för ledaren i socialt intensiva verksamheter och miljöer kan uttryckas på följande vis:

1. Sätta ramar

Alla verksamheter har mål i en eller annan form. Barnards huvuduppgift att formulera mål och uppgifter kan med fördel ses som toppledarens uppgift. Men i den socialt intensiva verksamheten kommer ledare på alla nivåer att leda på ett utpräglat demokratiskt sätt, vilket innebär att den löpande mål- och uppgiftsformuleringen bör skötas på teamnivå.

Ledarens viktiga roll blir istället att sätta ramarna för verksamheten eller teamet. Hur det ska göras och formuleras kommer att variera från situa- tion till situation, och kommer att behöva anpassas efter omständigheterna. Grundorsaken är den som vi tagit upp ett antal gånger i boken, nämligen att de socialt intensiva miljöerna är naturligt instabila. En del i uppgiften att sätta ramar, vilken är riktigt utmanande, är att ledaren måste ange dem med visshet om att det tar lång tid att etablera koncept och team, samtidigt som planeringshorisonten för medarbetarna bjuder att agera i nuet. Ramarna ska i första hand beskriva relationen till kund. Det är ramar som ledningen inte är beredda att pruta på och som rör hur kunderna ska betjänas. Kundramarna bör beskriva tjänsterna i relation till kundens kunskapsnivå, ange servicenivå och svara på frågorna runt arbetsfördelningen i kundens värld. Kundnivån av ramarna kompletterats med ramar som beskriver verksamhetens uppbyggnad och arbetssätt, inklusive koncept och teammodeller. Dessa interna ramar ska ange hur team och individ genomför aktiviteter som svarar på frågan: hur kan vi göra det vi gör bra om och om igen, och samtidigt hålla kreativiteten på rätt nivå?

Sammantaget ska ramarna säkra att den socialt intensiva verksamhetens villkor, som presenterades i kapitel 3, uppfylls i största möjliga mån. Hur ledaren lyckas med den till synes mycket utmanande uppgiften att sätta ramar för medarbetare och team, samtidigt som leveranserna är så starkt fokuserade i nuet, är avhängigt av hur ledaren lyckas med dialogen. Dialogen är det enda egentliga verktyget som står till buds för ledaren. Det är lätt att sympatisera med ledaren och förstå omfattningen på utmaningen. Det handlar om att ständigt göra avvägningar mellan vad som är kortsiktigt nödvändigt och långsiktigt bäst. Dessa avvägningar görs i mycket konkreta frågor och pragmatiska perspektiv. Det är lätt att inse att det inte bara handlar om att formulera mål och uppgifter. Var tid kräver sitt ledarskap. Idag krävs tydliga ramar som lösgör energi hos medarbetare, ger stöd för prioriteringar och skapar beslutsmandat.

2. Översätta kundens värld till pragmatiskt agerande

Vår bedömning är att Barnards huvuduppgift, att säkra tjänster från individerna, måste ske genom att ledaren kan referera till faktiska omständigheter i kundens värld. Det handlar därför om att översätta kundens värld till pragmatiskt agerande i verksamheten. Det handlar om att göra det som krävs för att ge medarbetare och team möjlighet att fokusera på det som ger mest värde för kunden i den dagliga prioritering som de tvingas till. Det är aldrig stilla och lugnt i en socialt intensiv miljö och verksamhet, tempot är högt och alla inblandades aktiviteter ska snabbt koordineras. Att då säkra tjänster från individer och team får en mycket praktisk tillämpning. Det går idag i mycket liten omfattning att köpa lojalitet. Lojalitet ges i slutändan till den som ger medarbetare och team förutsättningar att göra ett bra jobb, som gör att de kan lämna arbetet vid arbetsdagens slut med en känsla av tillfredsställelse. Ett team kan göra en prioritering, arbeta efter den och skapa tillfredsställelse men om det visar sig efteråt att prioriteringen var felaktig, kanske till och med att ett jobb måste göras om, så sänks energin i teamet dramatiskt. Det enda sättet att hitta rätt i den prioriteringsuppgiften är att ha kundens värld som utgångspunkt. Därför blir en av ledarens huvuduppgifter att bistå teamets prioritering genom att klargöra förhållanden i kundens värld och översätta dessa förhållanden till pragmatiskt agerande inom verksamhetens ramar.

De avgöranden som ledaren kan bidra med kan vara på oerhört subtil nivå. Kanske ledaren av erfarenhet vet att några kunder är mer krävande än andra? Har ett påtagligt missnöje seglat upp bland vissa kunder? Då kan ledaren prioritera dessa framför andra av just det skälet att om de hålls nöjda blir arbetssituationen mycket mer tillfredsställande för teamet, totalt sett. Dessa krävande kunder kanske inte ligger först i kön, de kanske inte ens betalar för att få gå före, men fördelen med att hantera dem snabbt är så stor för teamet att det bör ske. Som vi betonat vid ett antal tillfällen tidigare är språket en mycket viktig del i ledarens agerande. I skenet av att ledaren ska översätta kundens värld till pragmatiskt agerande och prioritering i tea- met blir språkets betydelse mycket uppenbar. Språket bör vara tydligt och förmedla aktivitetsorientering.

3. Minska upplevd osäkerhet

Med ramarna satta och en översättning av kundens värld som stöd till teamet så uppkommer ändå tids nog situationer som kräver ledarskap för att minska osäkerhet. Detta är ofrånkomligt i en socialt intensiv verksamhet. Det är helt enkelt en del av vardagen. Som vi redan varit inne på är en av ledarens absolut viktigaste uppgifter att nedbringa medarbetarnas och teamets upplevda osäkerhet. Osäkerhet om villkoren i kundens värld, om prioriteringar rörande resurstilldelning, om externa standarders påverkan, andra parters agerande, ledningens intentioner, är några osäkerhetskällor som ledaren måste hantera. Upplevd osäkerhet skapar ett bristande fokus, ger lägre energi och förlänger tiden som det tar att utföra olika aktiviteter. Kostnaderna med hög upplevd osäkerhet som inte hanteras kan snabbt es- kalera och bli enorma. Det som i värsta fall riskeras är att teamet kommer in i en negativ spiral som det inte klarar att komma ur. Osäkerheten i det korta perspektivet, som vi citerat ovan, är oerhört störande för teamrytmen om den inte, för det första, erkänns och för det andra hanteras snabbt. Just detta med att erkänna eller inse att osäkerheten är hög är det som vi ofta ser brister hos ledare. Vi menar att ledarskap handlar om att hantera osäkerhet, och det första steget mot ledarskap blir därför att erkänna att osäkerheten är hög.

Medarbetare som åker till jobbet måndag morgon med en klar idé om hur dagen ska förlöpa och som, när de väl är på plats, finner att allt kastas omkull på grund av en icke förutsägbar händelse, kommer att tappa ener- gi. Detta måste teamet hantera genom ledarens stöd när det händer och framför allt som en erkänd möjlig risk generellt sett. För att kunna hantera osäkerheten i det korta, eller snarare sagt omedelbara perspektivet, krävs av ledaren att hen saknar försvarsmekanism mot osäkerhet och definitivt inte har kontrollbehov. Ledaren måste kunna ta den omedelbara osäkerheten i den uppkomna situationen med teamet på ett rätt, lugnt, pragmatiskt och avväpnande sätt.

4. Balansera utbytet mellan individ och team

För de flesta medarbetare blir en viktig och vanlig respons i en situation med hög osäkerhet att agera. Det ligger i sakens natur att det är självklart att försöka eliminera osäkerheten, att åtgärda felet och återgå till en mer normal situation. Inte sällan innebär detta att stressade medarbetare bortser från teamet till förmån för att lösa den uppkomna situationen. Detta är kanske oundvikligt i många sammanhang men vi har sett hur vissa team fortsätter att agera som team under dessa omständigheter. Men för att klara att bevara teamagerandet när situationen upplevs kritiskt osäker så måste teamet träna på det. Se bara på räddningskåren, de tränar regelbundet för att kunna agera teammässigt under svåra förhållanden. Träning på att hantera situationer med hög osäkerhet i mer ”normala” verksamheter än räddningskåren är svårt att genomföra. Den bästa och ofta den enda träningen kommer genom praktik och det är då ledarskapet måste visa sin bästa sida. En viktig del då för ledaren är att visa på ett positivt utbyte mellan individteam så att individen, medarbetaren, köper teamtanken även i dessa svåra situationer. Det som annars riskeras är att teamet splittras och medarbetarna tar med sig det individuella arbetssättet och fortsätter odla det när krisen är över. Detta är ett pragmatiskt exempel på när dimensionen individ-team kommer i rampljuset. Det behövs dock inte situationer med hög osäkerhet för att inse behovet av att balansera utbytet mellan team och individ.

Individualiseringen och individberoenden är givna storheter i en socialt intensiv verksamhet. Individualiseringen får ledaren leva med. Individberoendena kan ledaren bearbeta och eliminera. Teamet är plattformen för att lösa uppgifterna och dialogen är verktyget. Ledaren har en ständigt pågående uppgift att ta sig an individens behov och skapa ett utbyte mellan individens och teamets behov. Det kommer att kräva att uppgörelser görs med individer på många olika plan för att de ska känna stimulans i att ge efter i sitt individuella strävande till förmån för teamet. Många ledare ser detta ur ett rent monetärt ersättningsperspektiv men som vi bedömer det så är ämnet betydligt mer komplext än så. Det handlar till stor del om utveckling, lärande, arbetstillfredsställelse och hur individer kan se sitt personliga värde relativt teamets, i skenet av dessa förutsättningar. Ledaren har därför en utmanande, kontinuerlig och avgörande roll i att hantera utbytet mellan individ och team i den socialt intensiva verksamheten. Uppgiften är utmanande men belöningen av att lyckas är omvälvande och påverkar hela den socialt intensiva verksamhetens effektivitet.

⁽¹⁾ The Functions of the Executive, Chester Barnard, 1938.