https://wiki.dwoq.se/api.php?action=feedcontributions&feedformat=atom&user=Fredrikdansk 2026-05-08T14:40:32Z Användarbidrag MediaWiki 1.38.2 https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Paradigmskifte&diff=797 2021-10-12T11:51:33Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>Ett paradigmskifte kännetecknas av att etablerade mönster och ramar skiftas - och ofta väldigt snabbt. Utvecklingen blir därmed svår att prognostisera och anpassa sig till. Ett rejält paradigmskifte uppstod då internet kommersialiserades som ett tydligt exempel.<br /> <br /> Det som ofta ses då är att vissa aktörer snabbt anpassar sig och hittar nya lösningar baserade på den nya paradigmen. Andra, som redan har produkter eller tjänster inom fältet som berörs, kan ofta ses försöka anpassa sina erbjudanden för att kunna hänga med i utvecklingen. En tredje kategori kanske avvaktar och ser var det hela landar och förblir passiva under den initialt hektiska period som ett paradigmskifte innebär.<br /> <br /> Den situation som uppstår kan ofta beskrivas med att på &quot;10 viktiga frågor så finns det 78 svar&quot;*). Det betyder att i samband med paradigmskiftet så uppstår ett behov att leda kunder och aktörer rätt, ofta genom att hjälpa till att formulera rätt frågor. Det finns en klar fara i att man kastar sig på lösningar som verkar tilltalande och passande men som kanske i slutänden visar sig bara lösa en del av utmaningen, vilket i sin tur kan leda till stora och dyra felbeslut och felinvesteringar.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Paradigmskifte&diff=795 2021-10-12T11:48:47Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>Ett paradigmskifte kännetecknas av att etablerade mönster och ramar skiftas - och ofta väldigt snabbt. Utvecklingen blir därmed svår att prognostisera och anpassa sig till. Ett rejält paradigmskifte uppstod då internet kommersialiserades som ett tydligt exempel.<br /> <br /> Det som ofta ses då är att vissa aktörer snabbt anpassar sig och hittar nya lösningar baserade på den nya paradigmen. Andra, som redan har produkter eller tjänster inom fältet som berörs, kan ofta ses försöka anpassa sina erbjudanden för att kunna hänga med i utvecklingen. En tredje kategori kanske avvaktar och ser var det hela landar och förblir passiva under den initialt hektiska period som ett paradigmskifte innebär.<br /> <br /> Den situation som uppstår kan ofta beskrivas med att på &quot;10 viktiga frågor så finns det 78 svar&quot;*). Det betyder att i samband med paradigmskiftet så uppstår ett behov att leda kunder och aktörer rätt, ofta genom att hjälpa till att formulera rätt frågor. Det finns en klar fara i att man kastar sig på lösningar som verkar tilltalande och passande men som kanske i slutänden visar sig bara lösa en del av utmaningen, vilket i sin tur kan leda till stora och dyra felbeslut och felinvesteringar.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> [[DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Paradigmskifte&diff=794 2021-10-12T11:47:31Z

<p>Fredrikdansk: Skapade sidan med 'Ett paradigmskifte kännetecknas av att etablerade mönster och ramar skiftas - och ofta väldigt snabbt. Utvecklingen blir därmed svår att prognostisera och anpassa sig til...'</p> <hr /> <div>Ett paradigmskifte kännetecknas av att etablerade mönster och ramar skiftas - och ofta väldigt snabbt. Utvecklingen blir därmed svår att prognostisera och anpassa sig till. Ett rejält paradigmskifte uppstod då internet kommersialiserades som ett tydligt exempel.<br /> <br /> Det som ofta ses då är att vissa aktörer snabbt anpassar sig och hittar nya lösningar baserade på den nya paradigmen. Andra, som redan har produkter eller tjänster inom fältet som berörs, kan ofta ses försöka anpassa sina erbjudanden för att kunna hänga med i utvecklingen. En tredje kategori kanske avvaktar och ser var det hela landar och förblir passiva under den initialt hektiska period som ett paradigmskifte innebär.<br /> <br /> Den situation som uppstår kan ofta beskrivas med att på &quot;10 viktiga frågor så finns det 78 svar&quot;*). Det betyder att i samband med paradigmskiftet så uppstår ett behov att leda kunder och aktörer rätt, ofta genom att hjälpa till att formulera rätt frågor. Det finns en klar fara i att man kastar sig på lösningar som verkar tilltalande och passande men som kanske i slutänden visar sig bara lösa en del av utmaningen, vilket i sin tur kan leda till stora och dyra felbeslut och felinvesteringar.</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Silent_airport&diff=694 2021-09-07T14:35:58Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>Prata internt i och mellan teamen innan frågan ställs till kund. Poängen är att kunderna inte ska behöva berätta samma sak flera gånger för oss.<br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Benchmark&diff=693 2021-09-07T14:34:43Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>Benchmarks age hur lång tid ett ärende eller en rutin ska ta. <br /> Benchmarks ska finnas angivna i [[Teammodell|teammodellen]].<br /> <br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Ledarskap&diff=692 2021-09-07T14:33:35Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div><br /> ===== Den socialt intensiva ledarens fyra huvuduppgifter =====<br /> <br /> I sitt klassiska verk från 1938 anger Barnard&lt;sup&gt;(1)&lt;/sup&gt; det som han ser som ledarens tre huvuduppgifter:<br /> * ”Att upprätthålla kommunikation i organisationen.”<br /> * ”Att tillförsäkra sig nödvändiga och avgörande tjänster från individerna.”<br /> * ”Att formulera mål och uppgifter.”<br /> <br /> Barnards skrivning har fått mycket stort inflytande på alla typer av verksamheter och det som Barnard lanserade 1938 ses idag som självklarheter av alla ledare, även om de är omedvetna om varifrån tankarna kommer. Vilken ledare av idag inser inte betydelsen av att få kommunikationen att fungera, att få med sig personalen och att sätta målen? Det finns alltså en allmängiltighet i Barnards sammanställning av ledarens huvuduppgifter som gällde 1938 och som fortfarande är relevant. Men det som är relevant och givet behöver ibland fördjupas eller utvecklas för att ges än mer precision och effekt. När det gäller Barnards tre punkter över ledarens huvuduppgifter så har vi funnit att dessa bör kompletteras med fyra huvuduppgifter som med än större precision ger ledaren i en socialt intensiv miljö vägledning.<br /> <br /> Barnards lista ställdes samman i en annan epok, men den är alltså relevant än idag fast i den socialt intensiva miljön blir tonvikten något annan. Framför allt kompletterar våra identifierade huvuduppgifter Barnards perspektiv som är uppifrån och ner, med ett för socialt intensiva verksamheter anpassat perspektiv, som är nerifrån och upp. De fyra huvuduppgifter som vi ser för ledaren i socialt intensiva verksamheter och miljöer kan uttryckas på följande vis:<br /> <br /> ==== 1. Sätta ramar ====<br /> Alla verksamheter har mål i en eller annan form. Barnards huvuduppgift att formulera mål och uppgifter kan med fördel ses som toppledarens uppgift. Men i den socialt intensiva verksamheten kommer ledare på alla nivåer att leda på ett utpräglat demokratiskt sätt, vilket innebär att den löpande mål- och uppgiftsformuleringen bör skötas på teamnivå.<br /> <br /> Ledarens viktiga roll blir istället att sätta ramarna för verksamheten eller teamet. Hur det ska göras och formuleras kommer att variera från situa- tion till situation, och kommer att behöva anpassas efter omständigheterna. Grundorsaken är den som vi tagit upp ett antal gånger i boken, nämligen att de socialt intensiva miljöerna är naturligt instabila. En del i uppgiften att sätta ramar, vilken är riktigt utmanande, är att ledaren måste ange dem med visshet om att det tar lång tid att etablera koncept och team, samtidigt som planeringshorisonten för medarbetarna bjuder att agera i nuet.<br /> Ramarna ska i första hand beskriva relationen till kund. Det är ramar som ledningen inte är beredda att pruta på och som rör hur kunderna ska betjänas. Kundramarna bör beskriva tjänsterna i relation till kundens kunskapsnivå, ange servicenivå och svara på frågorna runt arbetsfördelningen i kundens värld. Kundnivån av ramarna kompletterats med ramar som beskriver verksamhetens uppbyggnad och arbetssätt, inklusive koncept och teammodeller. Dessa interna ramar ska ange hur team och individ genomför aktiviteter som svarar på frågan: hur kan vi göra det vi gör bra om och om igen, och samtidigt hålla kreativiteten på rätt nivå?<br /> <br /> Sammantaget ska ramarna säkra att den socialt intensiva verksamhetens villkor, som presenterades i kapitel 3, uppfylls i största möjliga mån. Hur ledaren lyckas med den till synes mycket utmanande uppgiften att sätta ramar för medarbetare och team, samtidigt som leveranserna är så starkt fokuserade i nuet, är avhängigt av hur ledaren lyckas med dialogen. Dialogen är det enda egentliga verktyget som står till buds för ledaren. Det är lätt att sympatisera med ledaren och förstå omfattningen på utmaningen. Det handlar om att ständigt göra avvägningar mellan vad som är kortsiktigt nödvändigt och långsiktigt bäst. Dessa avvägningar görs i mycket konkreta frågor och pragmatiska perspektiv. Det är lätt att inse att det inte bara handlar om att formulera mål och uppgifter. Var tid kräver sitt ledarskap. Idag krävs tydliga ramar som lösgör energi hos medarbetare, ger stöd för prioriteringar och skapar beslutsmandat.<br /> <br /> ==== 2. Översätta kundens värld till pragmatiskt agerande ====<br /> Vår bedömning är att Barnards huvuduppgift, att säkra tjänster från individerna, måste ske genom att ledaren kan referera till faktiska omständigheter i kundens värld. Det handlar därför om att översätta kundens värld till pragmatiskt agerande i verksamheten. Det handlar om att göra det som krävs för att ge medarbetare och team möjlighet att fokusera på det som ger mest värde för kunden i den dagliga prioritering som de tvingas till. Det är aldrig stilla och lugnt i en socialt intensiv miljö och verksamhet, tempot är högt och alla inblandades aktiviteter ska snabbt koordineras. Att då säkra tjänster från individer och team får en mycket praktisk tillämpning. Det går idag i mycket liten omfattning att köpa lojalitet. Lojalitet ges i slutändan till den som ger medarbetare och team förutsättningar att göra ett bra jobb, som gör att de kan lämna arbetet vid arbetsdagens slut med en känsla av tillfredsställelse. Ett team kan göra en prioritering, arbeta efter den och skapa tillfredsställelse men om det visar sig efteråt att prioriteringen var felaktig, kanske till och med att ett jobb måste göras om, så sänks energin i teamet dramatiskt. Det enda sättet att hitta rätt i den prioriteringsuppgiften är att ha kundens värld som utgångspunkt. Därför blir en av ledarens huvuduppgifter att bistå teamets prioritering genom att klargöra förhållanden i kundens värld och översätta dessa förhållanden till pragmatiskt agerande inom verksamhetens ramar.<br /> <br /> De avgöranden som ledaren kan bidra med kan vara på oerhört subtil nivå. Kanske ledaren av erfarenhet vet att några kunder är mer krävande än andra? Har ett påtagligt missnöje seglat upp bland vissa kunder? Då kan ledaren prioritera dessa framför andra av just det skälet att om de hålls nöjda blir arbetssituationen mycket mer tillfredsställande för teamet, totalt sett. Dessa krävande kunder kanske inte ligger först i kön, de kanske inte ens betalar för att få gå före, men fördelen med att hantera dem snabbt är så stor för teamet att det bör ske. Som vi betonat vid ett antal tillfällen tidigare är språket en mycket viktig del i ledarens agerande. I skenet av att ledaren ska översätta kundens värld till pragmatiskt agerande och prioritering i tea- met blir språkets betydelse mycket uppenbar. Språket bör vara tydligt och förmedla aktivitetsorientering.<br /> <br /> ==== 3. Minska upplevd osäkerhet ====<br /> Med ramarna satta och en översättning av kundens värld som stöd till teamet så uppkommer ändå tids nog situationer som kräver ledarskap för att minska osäkerhet. Detta är ofrånkomligt i en socialt intensiv verksamhet. Det är helt enkelt en del av vardagen. Som vi redan varit inne på är en av ledarens absolut viktigaste uppgifter att nedbringa medarbetarnas och teamets upplevda osäkerhet. Osäkerhet om villkoren i kundens värld, om prioriteringar rörande resurstilldelning, om externa standarders påverkan, andra parters agerande, ledningens intentioner, är några osäkerhetskällor som ledaren måste hantera. Upplevd osäkerhet skapar ett bristande fokus, ger lägre energi och förlänger tiden som det tar att utföra olika aktiviteter. Kostnaderna med hög upplevd osäkerhet som inte hanteras kan snabbt es- kalera och bli enorma. Det som i värsta fall riskeras är att teamet kommer in i en negativ spiral som det inte klarar att komma ur. Osäkerheten i det korta perspektivet, som vi citerat ovan, är oerhört störande för teamrytmen om den inte, för det första, erkänns och för det andra hanteras snabbt. Just detta med att erkänna eller inse att osäkerheten är hög är det som vi ofta ser brister hos ledare. Vi menar att ledarskap handlar om att hantera osäkerhet, och det första steget mot ledarskap blir därför att erkänna att osäkerheten är hög.<br /> <br /> Medarbetare som åker till jobbet måndag morgon med en klar idé om hur dagen ska förlöpa och som, när de väl är på plats, finner att allt kastas omkull på grund av en icke förutsägbar händelse, kommer att tappa ener- gi. Detta måste teamet hantera genom ledarens stöd när det händer och framför allt som en erkänd möjlig risk generellt sett. För att kunna hantera osäkerheten i det korta, eller snarare sagt omedelbara perspektivet, krävs av ledaren att hen saknar försvarsmekanism mot osäkerhet och definitivt inte har kontrollbehov. Ledaren måste kunna ta den omedelbara osäkerheten i den uppkomna situationen med teamet på ett rätt, lugnt, pragmatiskt och avväpnande sätt.<br /> <br /> ==== 4. Balansera utbytet mellan individ och team ====<br /> För de flesta medarbetare blir en viktig och vanlig respons i en situation med hög osäkerhet att agera. Det ligger i sakens natur att det är självklart att försöka eliminera osäkerheten, att åtgärda felet och återgå till en mer normal situation. Inte sällan innebär detta att stressade medarbetare bortser från teamet till förmån för att lösa den uppkomna situationen. Detta är kanske oundvikligt i många sammanhang men vi har sett hur vissa team fortsätter att agera som team under dessa omständigheter. Men för att klara att bevara teamagerandet när situationen upplevs kritiskt osäker så måste teamet träna på det. Se bara på räddningskåren, de tränar regelbundet för att kunna agera teammässigt under svåra förhållanden. Träning på att hantera situationer med hög osäkerhet i mer ”normala” verksamheter än räddningskåren är svårt att genomföra. Den bästa och ofta den enda träningen kommer genom praktik och det är då ledarskapet måste visa sin bästa sida. En viktig del då för ledaren är att visa på ett positivt utbyte mellan individteam så att individen, medarbetaren, köper teamtanken även i dessa svåra situationer. Det som annars riskeras är att teamet splittras och medarbetarna tar med sig det individuella arbetssättet och fortsätter odla det när krisen är över. Detta är ett pragmatiskt exempel på när dimensionen individ-team kommer i rampljuset. Det behövs dock inte situationer med hög osäkerhet för att inse behovet av att balansera utbytet mellan team och individ.<br /> <br /> Individualiseringen och individberoenden är givna storheter i en socialt intensiv verksamhet. Individualiseringen får ledaren leva med. Individberoendena kan ledaren bearbeta och eliminera. Teamet är plattformen för att lösa uppgifterna och dialogen är verktyget. Ledaren har en ständigt pågående uppgift att ta sig an individens behov och skapa ett utbyte mellan individens och teamets behov. Det kommer att kräva att uppgörelser görs med individer på många olika plan för att de ska känna stimulans i att ge efter i sitt individuella strävande till förmån för teamet. Många ledare ser detta ur ett rent monetärt ersättningsperspektiv men som vi bedömer det så är ämnet betydligt mer komplext än så. Det handlar till stor del om utveckling, lärande, arbetstillfredsställelse och hur individer kan se sitt personliga värde relativt teamets, i skenet av dessa förutsättningar. Ledaren har därför en utmanande, kontinuerlig och avgörande roll i att hantera utbytet mellan individ och team i den socialt intensiva verksamheten. Uppgiften är utmanande men belöningen av att lyckas är omvälvande och påverkar hela den socialt intensiva verksamhetens effektivitet.<br /> <br /> <br /> &lt;sup&gt;(1)&lt;/sup&gt; The Functions of the Executive, Chester Barnard, 1938.<br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Ledarskap&diff=691 2021-09-07T14:31:51Z

<p>Fredrikdansk: Skapade sidan med ' ===== Den socialt intensiva ledarens fyra huvuduppgifter ===== I sitt klassiska verk från 1938 anger Barnard(98) det som han ser som led- arens tre huvuduppgifter: * ”Att...'</p> <hr /> <div><br /> ===== Den socialt intensiva ledarens fyra huvuduppgifter =====<br /> <br /> I sitt klassiska verk från 1938 anger Barnard(98) det som han ser som led- arens tre huvuduppgifter:<br /> * ”Att upprätthålla kommunikation i organisationen.”<br /> * ”Att tillförsäkra sig nödvändiga och avgörande tjänster från individerna.”<br /> * ”Att formulera mål och uppgifter.”<br /> <br /> Barnards skrivning har fått mycket stort inflytande på alla typer av verksamheter och det som Barnard lanserade 1938 ses idag som självklarheter av alla ledare, även om de är omedvetna om varifrån tankarna kommer. Vilken ledare av idag inser inte betydelsen av att få kommunikationen att fungera, att få med sig personalen och att sätta målen? Det finns alltså en allmängiltighet i Barnards sammanställning av ledarens huvuduppgifter som gällde 1938 och som fortfarande är relevant. Men det som är relevant och givet behöver ibland fördjupas eller utvecklas för att ges än mer precision och effekt. När det gäller Barnards tre punkter över ledarens huvuduppgifter så har vi funnit att dessa bör kompletteras med fyra huvuduppgifter som med än större precision ger ledaren i en socialt intensiv miljö vägledning.<br /> <br /> Barnards lista ställdes samman i en annan epok, men den är alltså relevant än idag fast i den socialt intensiva miljön blir tonvikten något annan. Framför allt kompletterar våra identifierade huvuduppgifter Barnards perspektiv som är uppifrån och ner, med ett för socialt intensiva verksamheter anpassat perspektiv, som är nerifrån och upp. De fyra huvuduppgifter som vi ser för ledaren i socialt intensiva verksamheter och miljöer kan uttryckas på följande vis:<br /> <br /> ==== 1. Sätta ramar ====<br /> Alla verksamheter har mål i en eller annan form. Barnards huvuduppgift att formulera mål och uppgifter kan med fördel ses som toppledarens uppgift. Men i den socialt intensiva verksamheten kommer ledare på alla nivåer att leda på ett utpräglat demokratiskt sätt, vilket innebär att den löpande mål- och uppgiftsformuleringen bör skötas på teamnivå.<br /> <br /> Ledarens viktiga roll blir istället att sätta ramarna för verksamheten eller teamet. Hur det ska göras och formuleras kommer att variera från situa- tion till situation, och kommer att behöva anpassas efter omständigheterna. Grundorsaken är den som vi tagit upp ett antal gånger i boken, nämligen att de socialt intensiva miljöerna är naturligt instabila. En del i uppgiften att sätta ramar, vilken är riktigt utmanande, är att ledaren måste ange dem med visshet om att det tar lång tid att etablera koncept och team, samtidigt som planeringshorisonten för medarbetarna bjuder att agera i nuet.<br /> Ramarna ska i första hand beskriva relationen till kund. Det är ramar som ledningen inte är beredda att pruta på och som rör hur kunderna ska betjänas. Kundramarna bör beskriva tjänsterna i relation till kundens kunskapsnivå, ange servicenivå och svara på frågorna runt arbetsfördelningen i kundens värld. Kundnivån av ramarna kompletterats med ramar som beskriver verksamhetens uppbyggnad och arbetssätt, inklusive koncept och teammodeller. Dessa interna ramar ska ange hur team och individ genomför aktiviteter som svarar på frågan: hur kan vi göra det vi gör bra om och om igen, och samtidigt hålla kreativiteten på rätt nivå?<br /> <br /> Sammantaget ska ramarna säkra att den socialt intensiva verksamhetens villkor, som presenterades i kapitel 3, uppfylls i största möjliga mån. Hur ledaren lyckas med den till synes mycket utmanande uppgiften att sätta ramar för medarbetare och team, samtidigt som leveranserna är så starkt fokuserade i nuet, är avhängigt av hur ledaren lyckas med dialogen. Dialogen är det enda egentliga verktyget som står till buds för ledaren. Det är lätt att sympatisera med ledaren och förstå omfattningen på utmaningen. Det handlar om att ständigt göra avvägningar mellan vad som är kortsiktigt nödvändigt och långsiktigt bäst. Dessa avvägningar görs i mycket konkreta frågor och pragmatiska perspektiv. Det är lätt att inse att det inte bara handlar om att formulera mål och uppgifter. Var tid kräver sitt ledarskap. Idag krävs tydliga ramar som lösgör energi hos medarbetare, ger stöd för prioriteringar och skapar beslutsmandat.<br /> <br /> ==== 2. Översätta kundens värld till pragmatiskt agerande ====<br /> Vår bedömning är att Barnards huvuduppgift, att säkra tjänster från individerna, måste ske genom att ledaren kan referera till faktiska omständigheter i kundens värld. Det handlar därför om att översätta kundens värld till pragmatiskt agerande i verksamheten. Det handlar om att göra det som krävs för att ge medarbetare och team möjlighet att fokusera på det som ger mest värde för kunden i den dagliga prioritering som de tvingas till. Det är aldrig stilla och lugnt i en socialt intensiv miljö och verksamhet, tempot är högt och alla inblandades aktiviteter ska snabbt koordineras. Att då säkra tjänster från individer och team får en mycket praktisk tillämpning. Det går idag i mycket liten omfattning att köpa lojalitet. Lojalitet ges i slutändan till den som ger medarbetare och team förutsättningar att göra ett bra jobb, som gör att de kan lämna arbetet vid arbetsdagens slut med en känsla av tillfredsställelse. Ett team kan göra en prioritering, arbeta efter den och skapa tillfredsställelse men om det visar sig efteråt att prioriteringen var felaktig, kanske till och med att ett jobb måste göras om, så sänks energin i teamet dramatiskt. Det enda sättet att hitta rätt i den prioriteringsuppgiften är att ha kundens värld som utgångspunkt. Därför blir en av ledarens huvuduppgifter att bistå teamets prioritering genom att klargöra förhållanden i kundens värld och översätta dessa förhållanden till pragmatiskt agerande inom verksamhetens ramar.<br /> <br /> De avgöranden som ledaren kan bidra med kan vara på oerhört subtil nivå. Kanske ledaren av erfarenhet vet att några kunder är mer krävande än andra? Har ett påtagligt missnöje seglat upp bland vissa kunder? Då kan ledaren prioritera dessa framför andra av just det skälet att om de hålls nöjda blir arbetssituationen mycket mer tillfredsställande för teamet, totalt sett. Dessa krävande kunder kanske inte ligger först i kön, de kanske inte ens betalar för att få gå före, men fördelen med att hantera dem snabbt är så stor för teamet att det bör ske. Som vi betonat vid ett antal tillfällen tidigare är språket en mycket viktig del i ledarens agerande. I skenet av att ledaren ska översätta kundens värld till pragmatiskt agerande och prioritering i tea- met blir språkets betydelse mycket uppenbar. Språket bör vara tydligt och förmedla aktivitetsorientering.<br /> <br /> ==== 3. Minska upplevd osäkerhet ====<br /> Med ramarna satta och en översättning av kundens värld som stöd till teamet så uppkommer ändå tids nog situationer som kräver ledarskap för att minska osäkerhet. Detta är ofrånkomligt i en socialt intensiv verksamhet. Det är helt enkelt en del av vardagen. Som vi redan varit inne på är en av ledarens absolut viktigaste uppgifter att nedbringa medarbetarnas och teamets upplevda osäkerhet. Osäkerhet om villkoren i kundens värld, om prioriteringar rörande resurstilldelning, om externa standarders påverkan, andra parters agerande, ledningens intentioner, är några osäkerhetskällor som ledaren måste hantera. Upplevd osäkerhet skapar ett bristande fokus, ger lägre energi och förlänger tiden som det tar att utföra olika aktiviteter. Kostnaderna med hög upplevd osäkerhet som inte hanteras kan snabbt es- kalera och bli enorma. Det som i värsta fall riskeras är att teamet kommer in i en negativ spiral som det inte klarar att komma ur. Osäkerheten i det korta perspektivet, som vi citerat ovan, är oerhört störande för teamrytmen om den inte, för det första, erkänns och för det andra hanteras snabbt. Just detta med att erkänna eller inse att osäkerheten är hög är det som vi ofta ser brister hos ledare. Vi menar att ledarskap handlar om att hantera osäkerhet, och det första steget mot ledarskap blir därför att erkänna att osäkerheten är hög.<br /> <br /> Medarbetare som åker till jobbet måndag morgon med en klar idé om hur dagen ska förlöpa och som, när de väl är på plats, finner att allt kastas omkull på grund av en icke förutsägbar händelse, kommer att tappa ener- gi. Detta måste teamet hantera genom ledarens stöd när det händer och framför allt som en erkänd möjlig risk generellt sett. För att kunna hantera osäkerheten i det korta, eller snarare sagt omedelbara perspektivet, krävs av ledaren att hen saknar försvarsmekanism mot osäkerhet och definitivt inte har kontrollbehov. Ledaren måste kunna ta den omedelbara osäkerheten i den uppkomna situationen med teamet på ett rätt, lugnt, pragmatiskt och avväpnande sätt.<br /> <br /> ==== 4. Balansera utbytet mellan individ och team ====<br /> För de flesta medarbetare blir en viktig och vanlig respons i en situation med hög osäkerhet att agera. Det ligger i sakens natur att det är självklart att försöka eliminera osäkerheten, att åtgärda felet och återgå till en mer normal situation. Inte sällan innebär detta att stressade medarbetare bortser från teamet till förmån för att lösa den uppkomna situationen. Detta är kanske oundvikligt i många sammanhang men vi har sett hur vissa team fortsätter att agera som team under dessa omständigheter. Men för att klara att bevara teamagerandet när situationen upplevs kritiskt osäker så måste teamet träna på det. Se bara på räddningskåren, de tränar regelbundet för att kunna agera teammässigt under svåra förhållanden. Träning på att hantera situationer med hög osäkerhet i mer ”normala” verksamheter än räddningskåren är svårt att genomföra. Den bästa och ofta den enda träningen kommer genom praktik och det är då ledarskapet måste visa sin bästa sida. En viktig del då för ledaren är att visa på ett positivt utbyte mellan individteam så att individen, medarbetaren, köper teamtanken även i dessa svåra situationer. Det som annars riskeras är att teamet splittras och medarbetarna tar med sig det individuella arbetssättet och fortsätter odla det när krisen är över. Detta är ett pragmatiskt exempel på när dimensionen individ-team kommer i rampljuset. Det behövs dock inte situationer med hög osäkerhet för att inse behovet av att balansera utbytet mellan team och individ.<br /> <br /> Individualiseringen och individberoenden är givna storheter i en socialt intensiv verksamhet. Individualiseringen får ledaren leva med. Individberoendena kan ledaren bearbeta och eliminera. Teamet är plattformen för att lösa uppgifterna och dialogen är verktyget. Ledaren har en ständigt pågående uppgift att ta sig an individens behov och skapa ett utbyte mellan individens och teamets behov. Det kommer att kräva att uppgörelser görs med individer på många olika plan för att de ska känna stimulans i att ge efter i sitt individuella strävande till förmån för teamet. Många ledare ser detta ur ett rent monetärt ersättningsperspektiv men som vi bedömer det så är ämnet betydligt mer komplext än så. Det handlar till stor del om utveckling, lärande, arbetstillfredsställelse och hur individer kan se sitt personliga värde relativt teamets, i skenet av dessa förutsättningar. Ledaren har därför en utmanande, kontinuerlig och avgörande roll i att hantera utbytet mellan individ och team i den socialt intensiva verksamheten. Uppgiften är utmanande men belöningen av att lyckas är omvälvande och påverkar hela den socialt intensiva verksamhetens effektivitet.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Det_socialt_intensiva_perspektivet&diff=690 2021-09-07T14:21:30Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>===== Ledarskap och verksamhet – DET SOCIALT INTENSIVA PERSPEKTIVET =====<br /> <br /> Detta är titeln på den bok skriven 2016 av Fredrik Dansk som är grunden för DWOQs syn på ledarskap och verksamhetsutveckling.<br /> <br /> Sammanfattningen av kapitel 1:<br /> Många som läser en bok söker rediga svar baserade på djuplodande analyser. Även om vi ger några sådana svar så är denna bok först och främst avsedd att vara en introduktion på bred nivå till den socialt intensiva verksamhetens utmaningar. Vi hoppas kunna stimulera läsaren till egen eftertanke och att bli intresserad av fortsatt fördjupning inom valda områden. Det betyder att om du som läsare förväntar dig snabba svar rörande hur just du ska göra för att lyckas, eller snabbt få reda på vad andra har gjort för att lyckas, så är det viktigt att påpeka att boken inte innehåller alla svaren. Det lyser igenom ibland vad vi anser vara lyckosamt, men bokens syfte är främst att skapa insyn och förståelse för vårt sätt att se på modern verksamhets- och ledarskapsutveckling.<br /> <br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Det_socialt_intensiva_perspektivet&diff=689 2021-09-07T14:20:55Z

<p>Fredrikdansk: Skapade sidan med '===== Ledarskap och verksamhet – DET SOCIALT INTENSIVA PERSPEKTIVET ===== Detta är titeln på den bok skriven 2016 av Fredrik Dansk som är grunden för DWOQs syn på leda...'</p> <hr /> <div>===== Ledarskap och verksamhet – DET SOCIALT INTENSIVA PERSPEKTIVET =====<br /> <br /> Detta är titeln på den bok skriven 2016 av Fredrik Dansk som är grunden för DWOQs syn på ledarskap och verksamhetsutveckling.<br /> <br /> Sammanfattningen av kapitel 1:<br /> Många som läser en bok söker rediga svar baserade på djuplodande analyser. Även om vi ger några sådana svar så är denna bok först och främst avsedd att vara en introduktion på bred nivå till den socialt intensiva verksamhetens utmaningar. Vi hoppas kunna stimulera läsaren till egen eftertanke och att bli intresserad av fortsatt fördjupning inom valda områden. Det betyder att om du som läsare förväntar dig snabba svar rörande hur just du ska göra för att lyckas, eller snabbt få reda på vad andra har gjort för att lyckas, så är det viktigt att påpeka att boken inte innehåller alla svaren. Det lyser igenom ibland vad vi anser vara lyckosamt, men bokens syfte är främst att skapa insyn och förståelse för vårt sätt att se på modern verksamhets- och ledarskapsutveckling.</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Socialt_intensiva_perspektivet&diff=688 2021-09-07T14:16:39Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>===== Det socialt intensiva perspektivet =====<br /> <br /> Samarbetet mellan olika deltagare i produktionen av tjänster är betydande. Med det sagt så är det ofta svårt att skilja ut enskilda organisationers bidrag. Vi ser hur kunderna och leverantörerna deltar i samarbetet, hur partner gör det också men även att andra som inte är direkt delaktiga påverkar utfallet på olika sätt. I vårt arbete kom vi relativt snart till slutsatsen att gängse terminologi inte klarar att hantera det som vi observerar och därför föddes begreppet [[Socialt intensiv verksamhet]].<br /> <br /> Det är alltså verksamheter som vi identifierat, inte organisationer, inte heller företag. Det tar ett tag att vänja sig med perspektivet att organisationen är underordnad verksamheten och att de socialt intensiva verksamheterna uppstår när olika deltagare kommer samman och börjar producera tjänster. Dessa tjänster skiljer sig åt med avseende på komplexitetsgrad och den faktor som vi funnit bäst särskiljer dem är i vilken omfattning kunskapsöverföring sker i kundmötet. Den socialt intensiva verksamheten är därför vårt svar på vad det är som pågår där anställda samarbetar med kunder och partner och där dessutom hela arbetet påverkas indirekt av ytterligare intressenter. Därför definierar vi den socialt intensiva verksamheten som att den faktiskt är resultatet av samarbetet. <br /> <br /> <br /> Se vidare:Ledarskap och verksamhet<br /> – DET SOCIALT INTENSIVA PERSPEKTIVET, 2016 Fredrik Dansk<br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Individberoenden&diff=687 2021-09-07T14:12:21Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div><br /> Individberoenden känns mest och blir tydliga vid pensioneringar, uppsägningar och frånvaro. Då om inte förr så prövas ledarskapet. Den mest citerade utmaningen hos de chefer vi mött är att den höga personalomsättningen är ett problem och chefens reaktion relaterar ofta till omställningsutmaningen som kommer när personen ifråga som lämnar har utgjort ett personberoende i sig.<br /> <br /> I en undersökning som DWOQ genomförde under våren 2021 framkom att chefer har problem med att identifiera individberoenden, att de gärna benämner dem för nyckelpersonberoende, att cheferna tvekar inför att ta upp frågan pga rädsla för reaktionen från individen i termer av att individen ska kännas sig rädd för att den inte gör ett bra jobb eller riskerar bli av med jobbet. Undersökningnen gav också vid handen att frågan om individberoende och de negativa effekterna inte bara riskerar påverka individen utan även medarbetare runt individen som det råder ett beroende av. Medarbetare runt individen riskerar att inte &quot;synas&quot; och mår därför sämre, gör ett sämre jobb och ställs utanför viktiga resonemang och händelser i verksamheten.<br /> <br /> I de fall där individberoenden tillåts innebär erkännandet ofta en ansträngning på incitamentsstrukturen eftersom den enda lösning som chefer ofta känner till för hur man bör hantera personberoenden, är genom att ersätta personerna ifråga mer frikostigt för att inte tappa dem till konkurrenter. Här återfinns en av samtidens kanske mest improduktiva paradoxer. Det arbetssätt som ofta hämmar tillväxten i den socialt intensiva verksamheten mest, belönas för att fortsätta på det långsiktigt destruktiva sätt som individberoenden innebär!<br /> <br /> Givetvis är ingen av lösningarna att definiera bort eller att betala för lojalitet långsiktigt hållbara. En modern strategi med fokus på team och koncept och med utgångspunkt i att skapa kompetens i kundens värld, är vad som måste till för att skapa ett långsiktigt, repetitivt och skalbart arbetssätt. Individberoenden är i grunden destruktiva för individen, för teamet, för kunden, för verksamheten och för hela den socialt intensiva miljön. Men rädslan för att förlora individens engagemang och att individen lämnar och kundrelationer går förlorade är ofta stort.&lt;br&gt;<br /> <br /> <br /> Ett praktikfall&lt;br&gt;<br /> <br /> I ett projekt som vi genomförde fann vi i de inledande intervjuerna två medarbetare som arbetade sida vid sida med varandra på samma enhet. Arbetsklimatet dem emellan var mycket gott. Den ene var en person som kollegor vände sig till internt för att få svar. Personen var mycket kunnig och hade lång och värdefull erfarenhet. Den andre medarbetaren var inte lika erfaren inom området. Den erfarne medarbetaren var mycket positivt inställd till att utbilda den mindre erfarne, men tiden var ett problem. Med tanke på det tryck som var på den erfarne medarbetaren fanns det helt enkelt inte tid att sitta ned och förklara. Därför gick utvecklingsprocessen av den mindre erfarne medarbetaren så fort som omständigheterna medgav. Den mindre erfarne medarbetaren hade dock upptäckt ett knep som gav värdefull upplärning. <br /> <br /> De gånger, som förvisso var få, som den erfarne medarbetaren var borta från arbetet kopplade den mindre erfarne över den mer erfarnes telefon till sin egen. Det betydde att alla de samtal med frågor som den erfarne medarbetaren skulle ha fått nu istället gick till den mindre erfarne. På så vis skedde en kunskapsuppbyggnad hos den mindre erfarne medarbetaren under de dagar som den mer erfarne var borta.<br /> <br /> Fallet är ett exempel på de tekniker som medarbetare uppfinner i sin strävan att utbilda sig själv, bli effektivare och i slutändan betjäna kun- derna på bättre sätt. Vi ser denna typ av arrangemang ofta, men lika ofta saknar vi en aktiv roll hos ledningen för att klara ut individberoenden. Grundhållningen hos ledningen bör vara att individberoenden är irrationellt för organisationen och att vare sig kunderna, företaget eller individen i fråga tjänar på det i det långa loppet.<br /> <br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Individberoenden&diff=686 2021-09-07T14:11:59Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div><br /> Individberoenden känns mest och blir tydliga vid pensioneringar, uppsägningar och frånvaro. Då om inte förr så prövas ledarskapet. Den mest citerade utmaningen hos de chefer vi mött är att den höga personalomsättningen är ett problem och chefens reaktion relaterar ofta till omställningsutmaningen som kommer när personen ifråga som lämnar har utgjort ett personberoende i sig.<br /> <br /> I en undersökning som DWOQ genomförde under våren 2021 framkom att chefer har problem med att identifiera individberoenden, att de gärna benämner dem för nyckelpersonberoende, att cheferna tvekar inför att ta upp frågan pga rädsla för reaktionen från individen i termer av att individen ska kännas sig rädd för att den inte gör ett bra jobb eller riskerar bli av med jobbet. Undersökningnen gav också vid handen att frågan om individberoende och de negativa effekterna inte bara riskerar påverka individen utan även medarbetare runt individen som det råder ett beroende av. Medarbetare runt individen riskerar att inte &quot;synas&quot; och mår därför sämre, gör ett sämre jobb och ställs utanför viktiga resonemang och händelser i verksamheten.<br /> <br /> I de fall där individberoenden tillåts innebär erkännandet ofta en ansträngning på incitamentsstrukturen eftersom den enda lösning som chefer ofta känner till för hur man bör hantera personberoenden, är genom att ersätta personerna ifråga mer frikostigt för att inte tappa dem till konkurrenter. Här återfinns en av samtidens kanske mest improduktiva paradoxer. Det arbetssätt som ofta hämmar tillväxten i den socialt intensiva verksamheten mest, belönas för att fortsätta på det långsiktigt destruktiva sätt som individberoenden innebär!<br /> <br /> Givetvis är ingen av lösningarna att definiera bort eller att betala för lojalitet långsiktigt hållbara. En modern strategi med fokus på team och koncept och med utgångspunkt i att skapa kompetens i kundens värld, är vad som måste till för att skapa ett långsiktigt, repetitivt och skalbart arbetssätt. Individberoenden är i grunden destruktiva för individen, för teamet, för kunden, för verksamheten och för hela den socialt intensiva miljön. Men rädslan för att förlora individens engagemang och att individen lämnar och kundrelationer går förlorade är ofta stort.&lt;br&gt;<br /> <br /> <br /> Ett praktikfall&lt;br&gt;<br /> <br /> I ett projekt som vi genomförde fann vi i de inledande intervjuerna två medarbetare som arbetade sida vid sida med varandra på samma enhet. Arbetsklimatet dem emellan var mycket gott. Den ene var en person som kollegor vände sig till internt för att få svar. Personen var mycket kunnig och hade lång och värdefull erfarenhet. Den andre medarbetaren var inte lika erfaren inom området. Den erfarne medarbetaren var mycket positivt inställd till att utbilda den mindre erfarne, men tiden var ett problem. Med tanke på det tryck som var på den erfarne medarbetaren fanns det helt enkelt inte tid att sitta ned och förklara. Därför gick utvecklingsprocessen av den mindre erfarne medarbetaren så fort som omständigheterna medgav. Den mindre erfarne medarbetaren hade dock upptäckt ett knep som gav värdefull upplärning. <br /> <br /> De gånger, som förvisso var få, som den erfarne medarbetaren var borta från arbetet kopplade den mindre erfarne över den mer erfarnes telefon till sin egen. Det betydde att alla de samtal med frågor som den erfarne medarbetaren skulle ha fått nu istället gick till den mindre erfarne. På så vis skedde en kunskapsuppbyggnad hos den mindre erfarne medarbetaren under de dagar som den mer erfarne var borta.<br /> <br /> Fallet är ett exempel på de tekniker som medarbetare uppfinner i sin strävan att utbilda sig själv, bli effektivare och i slutändan betjäna kun- derna på bättre sätt. Vi ser denna typ av arrangemang ofta, men lika ofta saknar vi en aktiv roll hos ledningen för att klara ut individberoenden. Grundhållningen hos ledningen bör vara att individberoenden är irratio- nellt för organisationen och att vare sig kunderna, företaget eller indivi- den i fråga tjänar på det i det långa loppet.<br /> <br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Individberoenden&diff=685 2021-09-07T14:11:47Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div><br /> Individberoenden känns mest och blir tydliga vid pensioneringar, uppsägningar och frånvaro. Då om inte förr så prövas ledarskapet. Den mest citerade utmaningen hos de chefer vi mött är att den höga personalomsättningen är ett problem och chefens reaktion relaterar ofta till omställningsutmaningen som kommer när personen ifråga som lämnar har utgjort ett personberoende i sig.<br /> <br /> I en undersökning som DWOQ genomförde under våren 2021 framkom att chefer har problem med att identifiera individberoenden, att de gärna benämner dem för nyckelpersonberoende, att cheferna tvekar inför att ta upp frågan pga rädsla för reaktionen från individen i termer av att individen ska kännas sig rädd för att den inte gör ett bra jobb eller riskerar bli av med jobbet. Undersökningnen gav också vid handen att frågan om individberoende och de negativa effekterna inte bara riskerar påverka individen utan även medarbetare runt individen som det råder ett beroende av. Medarbetare runt individen riskerar att inte &quot;synas&quot; och mår därför sämre, gör ett sämre jobb och ställs utanför viktiga resonemang och händelser i verksamheten.<br /> <br /> I de fall där individberoenden tillåts innebär erkännandet ofta en ansträngning på incitamentsstrukturen eftersom den enda lösning som chefer ofta känner till för hur man bör hantera personberoenden, är genom att ersätta personerna ifråga mer frikostigt för att inte tappa dem till konkurrenter. Här återfinns en av samtidens kanske mest improduktiva paradoxer. Det arbetssätt som ofta hämmar tillväxten i den socialt intensiva verksamheten mest, belönas för att fortsätta på det långsiktigt destruktiva sätt som individberoenden innebär!<br /> <br /> Givetvis är ingen av lösningarna att definiera bort eller att betala för lojalitet långsiktigt hållbara. En modern strategi med fokus på team och koncept och med utgångspunkt i att skapa kompetens i kundens värld, är vad som måste till för att skapa ett långsiktigt, repetitivt och skalbart arbetssätt. Individberoenden är i grunden destruktiva för individen, för teamet, för kunden, för verksamheten och för hela den socialt intensiva miljön. Men rädslan för att förlora individens engagemang och att individen lämnar och kundrelationer går förlorade är ofta stort.<br /> <br /> Ett praktikfall&lt;br&gt;<br /> <br /> I ett projekt som vi genomförde fann vi i de inledande intervjuerna två medarbetare som arbetade sida vid sida med varandra på samma enhet. Arbetsklimatet dem emellan var mycket gott. Den ene var en person som kollegor vände sig till internt för att få svar. Personen var mycket kunnig och hade lång och värdefull erfarenhet. Den andre medarbetaren var inte lika erfaren inom området. Den erfarne medarbetaren var mycket positivt inställd till att utbilda den mindre erfarne, men tiden var ett problem. Med tanke på det tryck som var på den erfarne medarbetaren fanns det helt enkelt inte tid att sitta ned och förklara. Därför gick utvecklingsprocessen av den mindre erfarne medarbetaren så fort som omständigheterna medgav. Den mindre erfarne medarbetaren hade dock upptäckt ett knep som gav värdefull upplärning. <br /> <br /> De gånger, som förvisso var få, som den erfarne medarbetaren var borta från arbetet kopplade den mindre erfarne över den mer erfarnes telefon till sin egen. Det betydde att alla de samtal med frågor som den erfarne medarbetaren skulle ha fått nu istället gick till den mindre erfarne. På så vis skedde en kunskapsuppbyggnad hos den mindre erfarne medarbetaren under de dagar som den mer erfarne var borta.<br /> <br /> Fallet är ett exempel på de tekniker som medarbetare uppfinner i sin strävan att utbilda sig själv, bli effektivare och i slutändan betjäna kun- derna på bättre sätt. Vi ser denna typ av arrangemang ofta, men lika ofta saknar vi en aktiv roll hos ledningen för att klara ut individberoenden. Grundhållningen hos ledningen bör vara att individberoenden är irratio- nellt för organisationen och att vare sig kunderna, företaget eller indivi- den i fråga tjänar på det i det långa loppet.<br /> <br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Individberoenden&diff=684 2021-09-07T14:11:27Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div><br /> Individberoenden känns mest och blir tydliga vid pensioneringar, uppsägningar och frånvaro. Då om inte förr så prövas ledarskapet. Den mest citerade utmaningen hos de chefer vi mött är att den höga personalomsättningen är ett problem och chefens reaktion relaterar ofta till omställningsutmaningen som kommer när personen ifråga som lämnar har utgjort ett personberoende i sig.<br /> <br /> I en undersökning som DWOQ genomförde under våren 2021 framkom att chefer har problem med att identifiera individberoenden, att de gärna benämner dem för nyckelpersonberoende, att cheferna tvekar inför att ta upp frågan pga rädsla för reaktionen från individen i termer av att individen ska kännas sig rädd för att den inte gör ett bra jobb eller riskerar bli av med jobbet. Undersökningnen gav också vid handen att frågan om individberoende och de negativa effekterna inte bara riskerar påverka individen utan även medarbetare runt individen som det råder ett beroende av. Medarbetare runt individen riskerar att inte &quot;synas&quot; och mår därför sämre, gör ett sämre jobb och ställs utanför viktiga resonemang och händelser i verksamheten.<br /> <br /> I de fall där individberoenden tillåts innebär erkännandet ofta en ansträngning på incitamentsstrukturen eftersom den enda lösning som chefer ofta känner till för hur man bör hantera personberoenden, är genom att ersätta personerna ifråga mer frikostigt för att inte tappa dem till konkurrenter. Här återfinns en av samtidens kanske mest improduktiva paradoxer. Det arbetssätt som ofta hämmar tillväxten i den socialt intensiva verksamheten mest, belönas för att fortsätta på det långsiktigt destruktiva sätt som individberoenden innebär!<br /> <br /> Givetvis är ingen av lösningarna att definiera bort eller att betala för lojalitet långsiktigt hållbara. En modern strategi med fokus på team och koncept och med utgångspunkt i att skapa kompetens i kundens värld, är vad som måste till för att skapa ett långsiktigt, repetitivt och skalbart arbetssätt. Individberoenden är i grunden destruktiva för individen, för teamet, för kunden, för verksamheten och för hela den socialt intensiva miljön. Men rädslan för att förlora individens engagemang och att individen lämnar och kundrelationer går förlorade är ofta stort.<br /> <br /> Ett praktikfall<br /> I ett projekt som vi genomförde fann vi i de inledande intervjuerna två medarbetare som arbetade sida vid sida med varandra på samma enhet. Arbetsklimatet dem emellan var mycket gott. Den ene var en person som kollegor vände sig till internt för att få svar. Personen var mycket kunnig och hade lång och värdefull erfarenhet. Den andre medarbetaren var inte lika erfaren inom området. Den erfarne medarbetaren var mycket positivt inställd till att utbilda den mindre erfarne, men tiden var ett problem. Med tanke på det tryck som var på den erfarne medarbetaren fanns det helt enkelt inte tid att sitta ned och förklara. Därför gick utvecklingsprocessen av den mindre erfarne medarbetaren så fort som omständigheterna medgav. Den mindre erfarne medarbetaren hade dock upptäckt ett knep som gav värdefull upplärning. <br /> <br /> De gånger, som förvisso var få, som den erfarne medarbetaren var borta från arbetet kopplade den mindre erfarne över den mer erfarnes telefon till sin egen. Det betydde att alla de samtal med frågor som den erfarne medarbetaren skulle ha fått nu istället gick till den mindre erfarne. På så vis skedde en kunskapsuppbyggnad hos den mindre erfarne medarbetaren under de dagar som den mer erfarne var borta.<br /> <br /> Fallet är ett exempel på de tekniker som medarbetare uppfinner i sin strävan att utbilda sig själv, bli effektivare och i slutändan betjäna kun- derna på bättre sätt. Vi ser denna typ av arrangemang ofta, men lika ofta saknar vi en aktiv roll hos ledningen för att klara ut individberoenden. Grundhållningen hos ledningen bör vara att individberoenden är irratio- nellt för organisationen och att vare sig kunderna, företaget eller indivi- den i fråga tjänar på det i det långa loppet.<br /> <br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Individberoenden&diff=683 2021-09-07T14:11:00Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div><br /> Individberoenden känns mest och blir tydliga vid pensioneringar, uppsägningar och frånvaro. Då om inte förr så prövas ledarskapet. Den mest citerade utmaningen hos de chefer vi mött är att den höga personalomsättningen är ett problem och chefens reaktion relaterar ofta till omställningsutmaningen som kommer när personen ifråga som lämnar har utgjort ett personberoende i sig.<br /> <br /> I en undersökning som DWOQ genomförde under våren 2021 framkom att chefer har problem med att identifiera individberoenden, att de gärna benämner dem för nyckelpersonberoende, att cheferna tvekar inför att ta upp frågan pga rädsla för reaktionen från individen i termer av att individen ska kännas sig rädd för att den inte gör ett bra jobb eller riskerar bli av med jobbet. Undersökningnen gav också vid handen att frågan om individberoende och de negativa effekterna inte bara riskerar påverka individen utan även medarbetare runt individen som det råder ett beroende av. Medarbetare runt individen riskerar att inte &quot;synas&quot; och mår därför sämre, gör ett sämre jobb och ställs utanför viktiga resonemang och händelser i verksamheten.<br /> <br /> I de fall där individberoenden tillåts innebär erkännandet ofta en ansträngning på incitamentsstrukturen eftersom den enda lösning som chefer ofta känner till för hur man bör hantera personberoenden, är genom att ersätta personerna ifråga mer frikostigt för att inte tappa dem till konkurrenter. Här återfinns en av samtidens kanske mest improduktiva paradoxer. Det arbetssätt som ofta hämmar tillväxten i den socialt intensiva verksamheten mest, belönas för att fortsätta på det långsiktigt destruktiva sätt som individberoenden innebär!<br /> <br /> Givetvis är ingen av lösningarna att definiera bort eller att betala för lojalitet långsiktigt hållbara. En modern strategi med fokus på team och koncept och med utgångspunkt i att skapa kompetens i kundens värld, är vad som måste till för att skapa ett långsiktigt, repetitivt och skalbart arbetssätt. Individberoenden är i grunden destruktiva för individen, för teamet, för kunden, för verksamheten och för hela den socialt intensiva miljön. Men rädslan för att förlora individens engagemang och att individen lämnar och kundrelationer går förlorade är ofta stort.<br /> <br /> ''''Ett praktikfall<br /> I ett projekt som vi genomförde fann vi i de inledande intervjuerna två medarbetare som arbetade sida vid sida med varandra på samma enhet. Arbetsklimatet dem emellan var mycket gott. Den ene var en person som kollegor vände sig till internt för att få svar. Personen var mycket kunnig och hade lång och värdefull erfarenhet. Den andre medarbetaren var inte lika erfaren inom området. Den erfarne medarbetaren var mycket positivt inställd till att utbilda den mindre erfarne, men tiden var ett problem. Med tanke på det tryck som var på den erfarne medarbetaren fanns det helt enkelt inte tid att sitta ned och förklara. Därför gick utvecklingsprocessen av den mindre erfarne medarbetaren så fort som omständigheterna medgav. Den mindre erfarne medarbetaren hade dock upptäckt ett knep som gav värdefull upplärning. <br /> <br /> De gånger, som förvisso var få, som den erfarne medarbetaren var borta från arbetet kopplade den mindre erfarne över den mer erfarnes telefon till sin egen. Det betydde att alla de samtal med frågor som den erfarne medarbetaren skulle ha fått nu istället gick till den mindre erfarne. På så vis skedde en kunskapsuppbyggnad hos den mindre erfarne medarbetaren under de dagar som den mer erfarne var borta.<br /> <br /> Fallet är ett exempel på de tekniker som medarbetare uppfinner i sin strävan att utbilda sig själv, bli effektivare och i slutändan betjäna kun- derna på bättre sätt. Vi ser denna typ av arrangemang ofta, men lika ofta saknar vi en aktiv roll hos ledningen för att klara ut individberoenden. Grundhållningen hos ledningen bör vara att individberoenden är irratio- nellt för organisationen och att vare sig kunderna, företaget eller indivi- den i fråga tjänar på det i det långa loppet.''''<br /> <br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Individberoenden&diff=682 2021-09-07T14:10:38Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div><br /> Individberoenden känns mest och blir tydliga vid pensioneringar, uppsägningar och frånvaro. Då om inte förr så prövas ledarskapet. Den mest citerade utmaningen hos de chefer vi mött är att den höga personalomsättningen är ett problem och chefens reaktion relaterar ofta till omställningsutmaningen som kommer när personen ifråga som lämnar har utgjort ett personberoende i sig.<br /> <br /> I en undersökning som DWOQ genomförde under våren 2021 framkom att chefer har problem med att identifiera individberoenden, att de gärna benämner dem för nyckelpersonberoende, att cheferna tvekar inför att ta upp frågan pga rädsla för reaktionen från individen i termer av att individen ska kännas sig rädd för att den inte gör ett bra jobb eller riskerar bli av med jobbet. Undersökningnen gav också vid handen att frågan om individberoende och de negativa effekterna inte bara riskerar påverka individen utan även medarbetare runt individen som det råder ett beroende av. Medarbetare runt individen riskerar att inte &quot;synas&quot; och mår därför sämre, gör ett sämre jobb och ställs utanför viktiga resonemang och händelser i verksamheten.<br /> <br /> I de fall där individberoenden tillåts innebär erkännandet ofta en ansträngning på incitamentsstrukturen eftersom den enda lösning som chefer ofta känner till för hur man bör hantera personberoenden, är genom att ersätta personerna ifråga mer frikostigt för att inte tappa dem till konkurrenter. Här återfinns en av samtidens kanske mest improduktiva paradoxer. Det arbetssätt som ofta hämmar tillväxten i den socialt intensiva verksamheten mest, belönas för att fortsätta på det långsiktigt destruktiva sätt som individberoenden innebär!<br /> <br /> Givetvis är ingen av lösningarna att definiera bort eller att betala för lojalitet långsiktigt hållbara. En modern strategi med fokus på team och koncept och med utgångspunkt i att skapa kompetens i kundens värld, är vad som måste till för att skapa ett långsiktigt, repetitivt och skalbart arbetssätt. Individberoenden är i grunden destruktiva för individen, för teamet, för kunden, för verksamheten och för hela den socialt intensiva miljön. Men rädslan för att förlora individens engagemang och att individen lämnar och kundrelationer går förlorade är ofta stort.<br /> <br /> ''Ett praktikfall<br /> I ett projekt som vi genomförde fann vi i de inledande intervjuerna två medarbetare som arbetade sida vid sida med varandra på samma enhet. Arbetsklimatet dem emellan var mycket gott. Den ene var en person som kollegor vände sig till internt för att få svar. Personen var mycket kunnig och hade lång och värdefull erfarenhet. Den andre medarbetaren var inte lika erfaren inom området. Den erfarne medarbetaren var mycket positivt inställd till att utbilda den mindre erfarne, men tiden var ett problem. Med tanke på det tryck som var på den erfarne medarbetaren fanns det helt enkelt inte tid att sitta ned och förklara. Därför gick utvecklingsprocessen av den mindre erfarne medarbetaren så fort som omständigheterna medgav. Den mindre erfarne medarbetaren hade dock upptäckt ett knep som gav värdefull upplärning. <br /> <br /> De gånger, som förvisso var få, som den erfarne medarbetaren var borta från arbetet kopplade den mindre erfarne över den mer erfarnes telefon till sin egen. Det betydde att alla de samtal med frågor som den erfarne medarbetaren skulle ha fått nu istället gick till den mindre erfarne. På så vis skedde en kunskapsuppbyggnad hos den mindre erfarne medarbetaren under de dagar som den mer erfarne var borta.<br /> <br /> Fallet är ett exempel på de tekniker som medarbetare uppfinner i sin strävan att utbilda sig själv, bli effektivare och i slutändan betjäna kun- derna på bättre sätt. Vi ser denna typ av arrangemang ofta, men lika ofta saknar vi en aktiv roll hos ledningen för att klara ut individberoenden. Grundhållningen hos ledningen bör vara att individberoenden är irratio- nellt för organisationen och att vare sig kunderna, företaget eller indivi- den i fråga tjänar på det i det långa loppet.''<br /> <br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Ramar&diff=681 2021-09-07T14:04:48Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>Ramarna definieras som överordnade företagsgemensamma utgångspunkter, förutsättningar och krav för att bygga företaget.<br /> <br /> Inom ramarna definieras processer, rutiner, instruktioner och benchmarks som konkretiserar hur vi ska arbeta effektivt. (Hur kan vi göra det vi gör bra, om och om igen..)<br /> Inom ramarna defineras hur vi ska arbeta med utveckling och nytänk (..och samtidigt hålla kreativiteten på rätt nivå?)<br /> <br /> Ramarna är till för allt vi vill uppnå och för att vårt arbetssätt ska fungera så effektivt som möjligt. Med ramarna på plats så blir ”hela spelytan” innanför ramarna fritt spelrum för teamen att agera på.<br /> <br /> Ramarna ska:<br /> * Vara tydliga för att ge stöd i arbetet<br /> * Ge konsekvens om de inte följs<br /> * Säkra enhetligt agerande och uppträdande – ”Ett” DWOQ ska upplevas.<br /> <br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Varf%C3%B6r-m%C3%B6te&diff=680 2021-09-07T14:04:29Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>DWOQ-gruppen har blivit som det är eftersom vi är intresserade utav VARFÖR. De flesta kan säga ”HUR” de gör men väldigt få ”VARFÖR” de gör något. Vi är väldigt upptagna av ”VARFÖR”. <br /> <br /> ”Varför existerar DWOQ?”<br /> <br /> Svaret är att DWOQ existerar därför att vi vill förändra och utveckla socialt intensiva miljöer eftersom vi tror att världen runt omkring oss blir lite bättre av att arbeta på vårt sätt. <br /> <br /> <br /> På våra &quot;varför-möten&quot; har vi då fokus på &quot;varför&quot; vi gör saker och ting.<br /> <br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Kontaktperson&diff=679 2021-09-07T14:02:50Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>En viktig aspekt av team som vi ofta stött på är kundens behov av kontaktperson. Kontaktpersonen spelar en viktig roll i samarbetet inom den socialt intensiva miljön. Vi har tidigare berört dennes roll, men det kan vara på sin plats att betona att kontaktpersonen blir viktig eftersom teamet tar position i kundens värld. Teambaserade arbetssätt är i de allra flesta fall acceptabla för kunderna, men erfarenheter visar att en total anonymisering av relationen inte är att rekommendera. <br /> <br /> Orsaken är att kunderna bör veta vem de ska kontakta hos leverantören. Detta är framför allt viktigt när omständigheterna gett missnöje hos kunden. Det är också viktigt när kunden har initiativet och driver frågor. I situationer där teamet driver frågor och kunden är nöjd efterfrågas inte kontaktpersonen på samma sätt. Vi har också sett att när teamarbetet fungerar så känner sig kunderna bekväma med flera kontaktpersoner eftersom de kontinuerligt uppdaterar varandra om status i kundrelationerna. <br /> <br /> Den viktigaste orsaken till att nedtona kontaktpersonens roll är faran för [[Individberoenden]].<br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Individberoenden&diff=678 2021-09-07T14:02:13Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div><br /> Individberoenden känns mest och blir tydliga vid pensioneringar, uppsägningar och frånvaro. Då om inte förr så prövas ledarskapet. Den mest citerade utmaningen hos de chefer vi mött är att den höga personalomsättningen är ett problem och chefens reaktion relaterar ofta till omställningsutmaningen som kommer när personen ifråga som lämnar har utgjort ett personberoende i sig.<br /> <br /> I en undersökning som DWOQ genomförde under våren 2021 framkom att chefer har problem med att identifiera individberoenden, att de gärna benämner dem för nyckelpersonberoende, att cheferna tvekar inför att ta upp frågan pga rädsla för reaktionen från individen i termer av att individen ska kännas sig rädd för att den inte gör ett bra jobb eller riskerar bli av med jobbet. Undersökningnen gav också vid handen att frågan om individberoende och de negativa effekterna inte bara riskerar påverka individen utan även medarbetare runt individen som det råder ett beroende av. Medarbetare runt individen riskerar att inte &quot;synas&quot; och mår därför sämre, gör ett sämre jobb och ställs utanför viktiga resonemang och händelser i verksamheten.<br /> <br /> I de fall där individberoenden tillåts innebär erkännandet ofta en ansträngning på incitamentsstrukturen eftersom den enda lösning som chefer ofta känner till för hur man bör hantera personberoenden, är genom att ersätta personerna ifråga mer frikostigt för att inte tappa dem till konkurrenter. Här återfinns en av samtidens kanske mest improduktiva paradoxer. Det arbetssätt som ofta hämmar tillväxten i den socialt intensiva verksamheten mest, belönas för att fortsätta på det långsiktigt destruktiva sätt som individberoenden innebär!<br /> <br /> Givetvis är ingen av lösningarna att definiera bort eller att betala för lojalitet långsiktigt hållbara. En modern strategi med fokus på team och koncept och med utgångspunkt i att skapa kompetens i kundens värld, är vad som måste till för att skapa ett långsiktigt, repetitivt och skalbart arbetssätt. Individberoenden är i grunden destruktiva för individen, för teamet, för kunden, för verksamheten och för hela den socialt intensiva miljön. Men rädslan för att förlora individens engagemang och att individen lämnar och kundrelationer går förlorade är ofta stort.<br /> <br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Individberoenden&diff=677 2021-09-07T14:01:52Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div><br /> Individberoenden känns mest och blir tydliga vid pensioneringar, uppsägningar och frånvaro. Då om inte förr så prövas ledarskapet. Den mest citerade utmaningen hos de chefer vi mött är att den höga personalomsättningen är ett problem och chefens reaktion relaterar ofta till omställningsutmaningen som kommer när personen ifråga som lämnar har utgjort ett personberoende i sig.<br /> <br /> I en undersökning som DWOQ genomförde under våren 2021 framkom att chefer har problem med att identifiera individberoenden, att de gärna benämner dem för nyckelpersonberoende, att cheferna tvekar inför att ta upp frågan pga rädsla för reaktionen från individen i termer av att individen ska kännas sig rädd för att den inte gör ett bra jobb eller riskerar bli av med jobbet. Undersökningnen gav också vid handen att frågan om individberoende och de negativa effekterna inte bara riskerar påverka individen utan även medarbetare runt individen som det råder ett beroende av. Medarbetare runt individen riskerar att inte &quot;synas&quot; och mår därför sämre, gör ett sämre jobb och ställs utanför viktiga resonemang och händelser i verksamheten.<br /> <br /> I de fall där individberoenden tillåts innebär erkännandet ofta en ansträngning på incitamentsstrukturen eftersom den enda lösning som chefer ofta känner till för hur man bör hantera personberoenden, är genom att ersätta personerna ifråga mer frikostigt för att inte tappa dem till konkurrenter. Här återfinns en av samtidens kanske mest improduktiva paradoxer. Det arbetssätt som ofta hämmar tillväxten i den socialt intensiva verksamheten mest, belönas för att fortsätta på det långsiktigt destruktiva sätt som individberoenden innebär!<br /> <br /> Givetvis är ingen av lösningarna att definiera bort eller att betala för lojalitet långsiktigt hållbara. En modern strategi med fokus på team och koncept och med utgångspunkt i att skapa kompetens i kundens värld, är vad som måste till för att skapa ett långsiktigt, repetitivt och skalbart arbetssätt. Individberoenden är i grunden destruktiva för individen, för teamet, för kunden, för verksamheten och för hela den socialt intensiva miljön. Men rädslan för att förlora individens engagemang och att individen lämnar och kundrelationer går förlorade är ofta stort.<br /> <br /> <br /> [[kategori:namn på kategori]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Individberoenden&diff=676 2021-09-07T14:01:27Z

<p>Fredrikdansk: Skapade sidan med ' Individberoenden känns mest och blir tydliga vid pensioneringar, uppsägningar och frånvaro. Då om inte förr så prövas ledarskapet. Den mest citerade utmaningen hos de...'</p> <hr /> <div><br /> Individberoenden känns mest och blir tydliga vid pensioneringar, uppsägningar och frånvaro. Då om inte förr så prövas ledarskapet. Den mest citerade utmaningen hos de chefer vi mött är att den höga personalomsättningen är ett problem och chefens reaktion relaterar ofta till omställningsutmaningen som kommer när personen ifråga som lämnar har utgjort ett personberoende i sig.<br /> <br /> I en undersökning som DWOQ genomförde under våren 2021 framkom att chefer har problem med att identifiera individberoenden, att de gärna benämner dem för nyckelpersonberoende, att cheferna tvekar inför att ta upp frågan pga rädsla för reaktionen från individen i termer av att individen ska kännas sig rädd för att den inte gör ett bra jobb eller riskerar bli av med jobbet. Undersökningnen gav också vid handen att frågan om individberoende och de negativa effekterna inte bara riskerar påverka individen utan även medarbetare runt individen som det råder ett beroende av. Medarbetare runt individen riskerar att inte &quot;synas&quot; och mår därför sämre, gör ett sämre jobb och ställs utanför viktiga resonemang och händelser i verksamheten.<br /> <br /> I de fall där individberoenden tillåts innebär erkännandet ofta en ansträngning på incitamentsstrukturen eftersom den enda lösning som chefer ofta känner till för hur man bör hantera personberoenden, är genom att ersätta personerna ifråga mer frikostigt för att inte tappa dem till konkurrenter. Här återfinns en av samtidens kanske mest improduktiva paradoxer. Det arbetssätt som ofta hämmar tillväxten i den socialt intensiva verksamheten mest, belönas för att fortsätta på det långsiktigt destruktiva sätt som individberoenden innebär!<br /> <br /> Givetvis är ingen av lösningarna att definiera bort eller att betala för lojalitet långsiktigt hållbara. En modern strategi med fokus på team och koncept och med utgångspunkt i att skapa kompetens i kundens värld, är vad som måste till för att skapa ett långsiktigt, repetitivt och skalbart arbetssätt. Individberoenden är i grunden destruktiva för individen, för teamet, för kunden, för verksamheten och för hela den socialt intensiva miljön. Men rädslan för att förlora individens engagemang och att individen lämnar och kundrelationer går förlorade är ofta stort.</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Kontaktperson&diff=675 2021-09-07T13:53:17Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>En viktig aspekt av team som vi ofta stött på är kundens behov av kontaktperson. Kontaktpersonen spelar en viktig roll i samarbetet inom den socialt intensiva miljön. Vi har tidigare berört dennes roll, men det kan vara på sin plats att betona att kontaktpersonen blir viktig eftersom teamet tar position i kundens värld. Teambaserade arbetssätt är i de allra flesta fall acceptabla för kunderna, men erfarenheter visar att en total anonymisering av relationen inte är att rekommendera. <br /> <br /> Orsaken är att kunderna bör veta vem de ska kontakta hos leverantören. Detta är framför allt viktigt när omständigheterna gett missnöje hos kunden. Det är också viktigt när kunden har initiativet och driver frågor. I situationer där teamet driver frågor och kunden är nöjd efterfrågas inte kontaktpersonen på samma sätt. Vi har också sett att när teamarbetet fungerar så känner sig kunderna bekväma med flera kontaktpersoner eftersom de kontinuerligt uppdaterar varandra om status i kundrelationerna. <br /> <br /> Den viktigaste orsaken till att nedtona kontaktpersonens roll är faran för individberoenden.<br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Kontaktperson&diff=674 2021-09-07T13:52:44Z

<p>Fredrikdansk: Skapade sidan med 'En viktig aspekt av team som vi ofta stött på är kundens behov av kontaktperson. Kontaktpersonen spelar en viktig roll i samarbetet inom den socialt intensiva miljön. Vi h...'</p> <hr /> <div>En viktig aspekt av team som vi ofta stött på är kundens behov av kontaktperson. Kontaktpersonen spelar en viktig roll i samarbetet inom den socialt intensiva miljön. Vi har tidigare berört dennes roll, men det kan vara på sin plats att betona att kontaktpersonen blir viktig eftersom teamet tar position i kundens värld. Teambaserade arbetssätt är i de allra flesta fall acceptabla för kunderna, men erfarenheter visar att en total anonymisering av relationen inte är att rekommendera. <br /> <br /> Orsaken är att kunderna bör veta vem de ska kontakta hos leverantören. Detta är framför allt viktigt när omständigheterna gett missnöje hos kunden. Det är också viktigt när kunden har initiativet och driver frågor. I situationer där teamet driver frågor och kunden är nöjd efterfrågas inte kontaktpersonen på samma sätt. Vi har också sett att när teamarbetet fungerar så känner sig kunderna bekväma med flera kontaktpersoner eftersom de kontinuerligt uppdaterar varandra om status i kundrelationerna. <br /> <br /> Den viktigaste orsaken till att nedtona kontaktpersonens roll är faran för individberoenden.</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Tj%C3%A4nstedefinition&diff=673 2021-09-07T13:50:13Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>I den tidiga teoribildningen runt tjänster definierades tjänster som att de var ej lagringsbara och att de konsumerades momentant. Efter hand och i takt med att synen på tjänster utvecklades så förädlades definitionen. Definitionen av vad tjänster är har debatterats i stor omfattning under de senaste 30 åren. Christian Grönroos har pekat på att tjänster kan beskrivas med fyra grundläggande särdrag&lt;sup&gt;(1)&lt;/sup&gt; och vi menar att den- na är den mest tydligt presenterade definitionen till dags dato:<br /> # Tjänster är mer eller mindre abstrakta.<br /> # Tjänster är aktiviteter eller en serie aktiviteter snarare än föremål.<br /> # Tjänster är åtminstone i viss grad producerade och konsumerade samtidigt.<br /> # Kunden deltar i produktionsprocessen, åtminstone i viss grad.<br /> <br /> Vi menar att med tiden har särdrag nummer 1 visat sig inte hålla måtttet. Orsaken är att många av de funktioner som levereras över webben svårligen kan delas upp i produkter och tjänster. Dessutom kan t.ex. en kväll på krogen kännas mycket konkret.<br /> <br /> Särdraget att tjänster är aktiviteter eller en serie av aktiviteter (särdrag nummer 2) får stöd i våra studier och praktikfall. Aktiviteten är en central del i tjänstedefinitionen. Det finns en slående reflektion som visar på aktivitetens centrala betydelse och det är den missnöjda kundens kanske mest förekommande replik: ”Det händer ingenting”. Omvänt så menar ofta den nöjda kunden att det händer saker. I socialt intensiva sammanhang är vår upplevelse att kundernas recensioner av leverantörer i termer av om något händer eller inte, är mer vanliga än reflektioner runt pris. Avsaknad av, respektive genomförande av aktiviteter, är centrala synpunkter på kundens uppfattning av tjänstens utförande.<br /> <br /> Särdrag 3 ovan, att tjänster i viss grad produceras och konsumeras samtidigt, är en utveckling som tillskrivs Grönroos, genom att han tillägger ”i viss grad”. Sanningen att säga blir detta särdrag så otydligt att det näppeligen går att använda praktiskt. Vi kan delvis ifrågasätta att tjänster produceras och konsumeras samtidigt, men ”i viss grad” gör det hela än mer förvirrat. Vi ser vissa konkreta fall där det ena eller andra gäller men faktum är att egentligen handlar det om att kompetens inte kan lagras och förbrukas momentant. Men kvar blir ibland kunnande som förts över i ett kundmöte.<br /> Grönroos nyanserade uppfattningen om kundens deltagande i produktionsprocessen i sitt särdrag nummer 4, genom bisatsen ”åtminstone i viss grad”. I detta fall, och i motsats till särdrag nummer 3, så är det en viktig nyansering, eftersom kundens deltagande i produktionen varierar. Variationen beror på kunskapsnivå och önskad aktivitetsnivå, dvs hur mycket kunden kan och hur mycket kunden vill göra själv. Vi återkommer till detta senare i boken, eftersom detta är ett centralt tema för dagens ledare.<br /> <br /> Vi betraktar Grönroos uttryck ”åtminstone i viss grad”, vilket han använder ett par gånger ovan, som uttryck för att det går att förädla tjänstedefinitionen ytterligare. Vi menar att förädlingen lämpligen bör ske genom att se tjänster längs en skala som visar omfattningen på kunskapsöverföring i kundmötet.<br /> <br /> Tjänster kan alltså med fördel ses som aktiviteter där någon gör något för någon annan, och att detta leder till tre saker: att kompetens uppstår i kundmötet, att kunnande förs över och att kunskap de facto lagras. Aktiviteterna kan utföras av kund, leverantör eller partner. Kompetens som uppstår i kundmötet och som inte förs över i form av kunskap, för att den inte tas emot, är ointressant eller redan är känd, är per definition förbrukad momentant.<br /> <br /> I början av brytningsperioden lanserades uttrycket Service Management&lt;sup&gt;(2)&lt;/sup&gt; av en handfull författare. Det är naturligtvis inte en tillfällighet att begreppet kom vid den tidpunkten. Tjänstesektorn, så som den vanligen definieras i statens räkenskaper, hade redan under ganska lång tid varit dominerande i samhället när brytningsperioden inföll. Ser vi till situationen idag så är mycket av det som förmedlades i Service Management relevant för en del av tjänstekomplexet. Den del som vi väljer att kalla servicemötet.<br /> <br /> Servicemötet är ett relativt okomplicerat möte mellan leverantör och kund och sker nästan undantagslöst under satta tidsramar. Tydligast är kanske telefonkundtjänsterna som har tagit över en stor del av det som tidigare hanterades i fysiska möten mellan individer. Ett beskrivande exempel är telefonbankerna som har hand om en stor del av kontorsbesöken. För många innebar begreppet service management en ledarskapsteknik där man så tydligt som möjligt definierade företagets strategi, affärsidé och servicemodell, förmedlade detta till hela företaget och delegerade så mycket makt som möjligt till frontlinjen. Därpå styrde man mot ett kundinriktat och konceptstyrt agerande hos alla anställda med hjälp av teknik, kvalitetssystem, system för prestationsbedömning och belöningssystem. Ledarens roll blev att vara visionär och kommunikativ för att skapa energi och få alla att identifiera sig med en meningsfylld vision av servicebegreppet.<br /> <br /> Ledningarna insåg tidigt att servicekoncepten var repetitiva och rädslan fanns att anställda därför inte skulle stanna tillräckligt länge i dem. Så energi som motvikt till det monotona agerandet började mobiliseras, bland annat med hjälp av visionen. Ledningarna såg andra mer komplicerade tjänster som attraktiva i förhållande till servicejobben. Dessa tjänster skulle främst, enligt dåtidens personaldogm, besättas av akademiskt utbildade individer.<br /> Begreppet Knowledge Management etablerades på 1990-talet. Det fanns en god kundorienterad intention med begreppet men med tiden kom det att få en stark intern orientering. Orsaken till det står till stor del att finna i att IT-lösningar såldes som svaret på hur kunskap skulle lagras och förädlas, helt enkelt för att IT-konsulterna var först ut med begreppet. Några av de stora IT-företagen ledde tankesmedjan runt knowledge management och beskrev lösningen i IT-termer. Men även om de flesta under 1990-talet inte såg det tydligt så fick begreppet en relevans även externt, i den meningen att många insåg att servicemötet inte kunde hantera kundernas mer komplicerade behov. Därför riktades mer fokus på avancerade tjänster, och man sökte lösningar till hur dessa skulle levereras. Alltsomoftast landade dock projekten i att avancerade tjänster skulle förmedlas av dugliga individer och lösningarna blev därefter, det vill säga individorienterade och sedermera, som det skulle visa sig, individberoende. <br /> <br /> Jämfört med service management kom knowledge management att fånga andra änden av kunskapsöverföringsskalan. Detta var gynnsamt för förståelsen av servicemanagement och tjänstekomplexet generellt, men tyvärr fastnade begreppet i ”individfällan” och där står det fortfarande i mycket hög grad. Servicekoncepten är genomarbetade och effektiva processkoncept, medan avancerade tjänster tenderar att ses som ett individuellt hantverk.<br /> Som en följd av att lösningen ses på individnivå så startade jakten efter de bästa individerna och parallellt skapades det som de flesta ansåg viktigast för att behålla desamma, nämligen attraktiva löne- och förmånspaket. <br /> <br /> Sett i ett historiskt perspektiv är det lätt att inse det naiva i ”bästaindividstrategin”. Det finns avskräckande exempel på hur illa strategin fungerar, inte minst på de finansiella marknaderna. Ett belysande exempel från början av 2000-talet är den danska aktuariemarknaden, där lönerna, framför allt i Köpenhamn, steg till oförsvarliga nivåer på grund av jakten efter bästa individ.<br /> <br /> Inspirerade av diskussionen runt knowledge management har vi i vårt arbete identifierat en motsvarighet till servicemötet fast på andra änden av kunskapsöverföringsskalan. Vi har valt att kalla denna för rådgivningsmötet som kännetecknas av att komplexa frågor oftast löses i en serie av möten mellan kund och leverantör, och genom omfattande kunskapsöverföring från bägge sidor om bordet. Ofta sker mötet med flera deltagare från både kund och leverantör och som regel är detta ett möte som återfinns på företagsmarknader. På många sätt är rådgivningsmötet servicemötets raka motsats.<br /> Baserat på praktisk erfarenhet kändes det tomt i mitten på skalan när vi hade identifierat de två första mötena. Men vi hade sett att det genomfördes kundmöten som varken uppvisade servicemötets karaktärsdrag eller var så avancerade att de kvalificerade som rådgivningsmöten. Dessa möten skedde så gott som alltid med avtalade tidsramar och mellan två personer, en från kunden och en från leverantören. Vi fann att dessa möten existerade både på företags- och privatmarknader.<br /> <br /> Kort sagt, vid sidan om servicemötet och rådgivningsmötet, eller snarare mitt emellan dessa två typmöten på kunskapsöverföringsskalan, fann vi alltså ett tredje. Vi har valt att kalla detta möte för konsultmötet. Med tiden kom vi alltså att identifiera tre typmöten som skiljer sig åt i graden av kunskapsöverföring.<br /> <br /> Det står säkerligen klart här att vi anser att tjänster som begrepp måste utvecklas, men vi anser att kundmötet, det som Carlzon&lt;sup&gt;(3)&lt;/sup&gt; beskrev som ”sanningens ögonblick”, fortfarande ska ses som utgångspunkt för begreppsutvecklingen. Genom att föra in begreppen socialt intensiv produktion, socialt intensiv verksamhet och socialt intensiv miljö betonas dialogen mellan olika deltagare i tjänsteproduktionen och därmed också betydelsen av sanningens ögonblick. Det som Carlzon och andra författare avsåg var det relativt korta kundmöte som sker i servicekoncepten. Därför kallade man det för ögonblick.<br /> Vår nyansering av detta är helt enkelt att ”ögonblick” är olika långa. Servicemötet tar kanske 30 sekunder, konsultmötet 30 minuter och rådgivningsmötet 3 timmar, men faktum kvarstår att det är mötet med kunden som är avgörande och som styr koncepttyp och konceptets utformning.<br /> <br /> Vi vill hävda att det är denna interaktiva aspekt som har tappats under de senaste årens mycket starka processorientering. Processmetaforen har etablerats så starkt att materialiseringen av tjänster och definitionen av tjänster blivit helt synonyma med process. Det har lett till att många räds eller inte ser möjligheterna med tjänster som är mindre processliknande. I vårt språk är detta konsult- och rådgivningskoncepten. Alternativt ses möjligheterna enbart i att processorientera desamma.<br /> <br /> Vi vill därför starkt betona det interaktiva inslaget i tjänster genom använda begreppet socialt intensivt. Vi gör det också för att markera den tillväxt- och utvecklingspotential som finns vid sidan om det hårt processorienterade tjänsteutbudet. Tillväxtmöjligheter finns i konsult- och rådgivningskoncepten. Frågan är vem som vågar komplicera kunderbjudandet med konsult- eller rådgivningstjänster när omgivningen har full fart mot processorienterade servicekoncept. Svaret är att kraften finns där kontinuerligt, vilket vi ska beskriva senare, men frågan är om det sker med ledningens aktiva deltagande?<br /> Sammanfattningsvis är vår definition av tjänster att:<br /> # någon gör något för någon annan<br /> # aktiviteter sker löpande och utförs av flera parter, inklusive kunden<br /> # kunskapsöverföring sker mellan deltagande parter i tre typmöten, som bildar utgångspunkt för 3 arketypiska koncept:<br /> <br /> * servicemötet - [[Servicekoncept]]<br /> * konsultmötet - [[Konsultkoncept]]<br /> * rådgivningsmötet - [[Rådgivningskoncept]]<br /> <br /> <br /> <br /> &lt;sup&gt;(1)&lt;/sup&gt; Service Management, Christian Grönroos, 1990.<br /> &lt;sup&gt;(2)&lt;/sup&gt; Richard Normann, Christian Grönroos mfl<br /> &lt;sup&gt;(3)&lt;/sup&gt; Riv pyramiderna, Jan Carlzon, 1985.<br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Tj%C3%A4nstedefinition&diff=671 2021-09-07T13:47:31Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>I den tidiga teoribildningen runt tjänster definierades tjänster som att de var ej lagringsbara och att de konsumerades momentant. Efter hand och i takt med att synen på tjänster utvecklades så förädlades definitionen. Definitionen av vad tjänster är har debatterats i stor omfattning under de senaste 30 åren. Christian Grönroos har pekat på att tjänster kan beskrivas med fyra grundläggande särdrag&lt;sup&gt;(1)&lt;/sup&gt; och vi menar att den- na är den mest tydligt presenterade definitionen till dags dato:<br /> # Tjänster är mer eller mindre abstrakta.<br /> # Tjänster är aktiviteter eller en serie aktiviteter snarare än föremål.<br /> # Tjänster är åtminstone i viss grad producerade och konsumerade samtidigt.<br /> # Kunden deltar i produktionsprocessen, åtminstone i viss grad.<br /> <br /> Vi menar att med tiden har särdrag nummer 1 visat sig inte hålla måtttet. Orsaken är att många av de funktioner som levereras över webben svårligen kan delas upp i produkter och tjänster. Dessutom kan t.ex. en kväll på krogen kännas mycket konkret.<br /> <br /> Särdraget att tjänster är aktiviteter eller en serie av aktiviteter (särdrag nummer 2) får stöd i våra studier och praktikfall. Aktiviteten är en central del i tjänstedefinitionen. Det finns en slående reflektion som visar på aktivitetens centrala betydelse och det är den missnöjda kundens kanske mest förekommande replik: ”Det händer ingenting”. Omvänt så menar ofta den nöjda kunden att det händer saker. I socialt intensiva sammanhang är vår upplevelse att kundernas recensioner av leverantörer i termer av om något händer eller inte, är mer vanliga än reflektioner runt pris. Avsaknad av, respektive genomförande av aktiviteter, är centrala synpunkter på kundens uppfattning av tjänstens utförande.<br /> <br /> Särdrag 3 ovan, att tjänster i viss grad produceras och konsumeras samtidigt, är en utveckling som tillskrivs Grönroos, genom att han tillägger ”i viss grad”. Sanningen att säga blir detta särdrag så otydligt att det näppeligen går att använda praktiskt. Vi kan delvis ifrågasätta att tjänster produceras och konsumeras samtidigt, men ”i viss grad” gör det hela än mer förvirrat. Vi ser vissa konkreta fall där det ena eller andra gäller men faktum är att egentligen handlar det om att kompetens inte kan lagras och förbrukas momentant. Men kvar blir ibland kunnande som förts över i ett kundmöte.<br /> Grönroos nyanserade uppfattningen om kundens deltagande i produktionsprocessen i sitt särdrag nummer 4, genom bisatsen ”åtminstone i viss grad”. I detta fall, och i motsats till särdrag nummer 3, så är det en viktig nyansering, eftersom kundens deltagande i produktionen varierar. Variationen beror på kunskapsnivå och önskad aktivitetsnivå, dvs hur mycket kunden kan och hur mycket kunden vill göra själv. Vi återkommer till detta senare i boken, eftersom detta är ett centralt tema för dagens ledare.<br /> <br /> Vi betraktar Grönroos uttryck ”åtminstone i viss grad”, vilket han använder ett par gånger ovan, som uttryck för att det går att förädla tjänstedefinitionen ytterligare. Vi menar att förädlingen lämpligen bör ske genom att se tjänster längs en skala som visar omfattningen på kunskapsöverföring i kundmötet.<br /> <br /> Tjänster kan alltså med fördel ses som aktiviteter där någon gör något för någon annan, och att detta leder till tre saker: att kompetens uppstår i kundmötet, att kunnande förs över och att kunskap de facto lagras. Aktiviteterna kan utföras av kund, leverantör eller partner. Kompetens som uppstår i kundmötet och som inte förs över i form av kunskap, för att den inte tas emot, är ointressant eller redan är känd, är per definition förbrukad momentant.<br /> <br /> I början av brytningsperioden lanserades uttrycket Service Management&lt;sup&gt;(2)&lt;/sup&gt; av en handfull författare. Det är naturligtvis inte en tillfällighet att begreppet kom vid den tidpunkten. Tjänstesektorn, så som den vanligen definieras i statens räkenskaper, hade redan under ganska lång tid varit dominerande i samhället när brytningsperioden inföll. Ser vi till situationen idag så är mycket av det som förmedlades i Service Management relevant för en del av tjänstekomplexet. Den del som vi väljer att kalla servicemötet.<br /> <br /> Servicemötet är ett relativt okomplicerat möte mellan leverantör och kund och sker nästan undantagslöst under satta tidsramar. Tydligast är kanske telefonkundtjänsterna som har tagit över en stor del av det som tidigare hanterades i fysiska möten mellan individer. Ett beskrivande exempel är telefonbankerna som har hand om en stor del av kontorsbesöken. För många innebar begreppet service management en ledarskapsteknik där man så tydligt som möjligt definierade företagets strategi, affärsidé och servicemodell, förmedlade detta till hela företaget och delegerade så mycket makt som möjligt till frontlinjen. Därpå styrde man mot ett kundinriktat och konceptstyrt agerande hos alla anställda med hjälp av teknik, kvalitetssystem, system för prestationsbedömning och belöningssystem. Ledarens roll blev att vara visionär och kommunikativ för att skapa energi och få alla att identifiera sig med en meningsfylld vision av servicebegreppet.<br /> <br /> Ledningarna insåg tidigt att servicekoncepten var repetitiva och rädslan fanns att anställda därför inte skulle stanna tillräckligt länge i dem. Så energi som motvikt till det monotona agerandet började mobiliseras, bland annat med hjälp av visionen. Ledningarna såg andra mer komplicerade tjänster som attraktiva i förhållande till servicejobben. Dessa tjänster skulle främst, enligt dåtidens personaldogm, besättas av akademiskt utbildade individer.<br /> Begreppet Knowledge Management etablerades på 1990-talet. Det fanns en god kundorienterad intention med begreppet men med tiden kom det att få en stark intern orientering. Orsaken till det står till stor del att finna i att IT-lösningar såldes som svaret på hur kunskap skulle lagras och förädlas, helt enkelt för att IT-konsulterna var först ut med begreppet. Några av de stora IT-företagen ledde tankesmedjan runt knowledge management och beskrev lösningen i IT-termer. Men även om de flesta under 1990-talet inte såg det tydligt så fick begreppet en relevans även externt, i den meningen att många insåg att servicemötet inte kunde hantera kundernas mer komplicerade behov. Därför riktades mer fokus på avancerade tjänster, och man sökte lösningar till hur dessa skulle levereras. Alltsomoftast landade dock projekten i att avancerade tjänster skulle förmedlas av dugliga individer och lösningarna blev därefter, det vill säga individorienterade och sedermera, som det skulle visa sig, individberoende. <br /> <br /> Jämfört med service management kom knowledge management att fånga andra änden av kunskapsöverföringsskalan. Detta var gynnsamt för förståelsen av servicemanagement och tjänstekomplexet generellt, men tyvärr fastnade begreppet i ”individfällan” och där står det fortfarande i mycket hög grad. Servicekoncepten är genomarbetade och effektiva processkoncept, medan avancerade tjänster tenderar att ses som ett individuellt hantverk.<br /> Som en följd av att lösningen ses på individnivå så startade jakten efter de bästa individerna och parallellt skapades det som de flesta ansåg viktigast för att behålla desamma, nämligen attraktiva löne- och förmånspaket. <br /> <br /> Sett i ett historiskt perspektiv är det lätt att inse det naiva i ”bästaindividstrategin”. Det finns avskräckande exempel på hur illa strategin fungerar, inte minst på de finansiella marknaderna. Ett belysande exempel från början av 2000-talet är den danska aktuariemarknaden, där lönerna, framför allt i Köpenhamn, steg till oförsvarliga nivåer på grund av jakten efter bästa individ.<br /> <br /> Inspirerade av diskussionen runt knowledge management har vi i vårt arbete identifierat en motsvarighet till servicemötet fast på andra änden av kunskapsöverföringsskalan. Vi har valt att kalla denna för rådgivningsmötet som kännetecknas av att komplexa frågor oftast löses i en serie av möten mellan kund och leverantör, och genom omfattande kunskapsöverföring från bägge sidor om bordet. Ofta sker mötet med flera deltagare från både kund och leverantör och som regel är detta ett möte som återfinns på företagsmarknader. På många sätt är rådgivningsmötet servicemötets raka motsats.<br /> Baserat på praktisk erfarenhet kändes det tomt i mitten på skalan när vi hade identifierat de två första mötena. Men vi hade sett att det genomfördes kundmöten som varken uppvisade servicemötets karaktärsdrag eller var så avancerade att de kvalificerade som rådgivningsmöten. Dessa möten skedde så gott som alltid med avtalade tidsramar och mellan två personer, en från kunden och en från leverantören. Vi fann att dessa möten existerade både på företags- och privatmarknader.<br /> <br /> Kort sagt, vid sidan om servicemötet och rådgivningsmötet, eller snarare mitt emellan dessa två typmöten på kunskapsöverföringsskalan, fann vi alltså ett tredje. Vi har valt att kalla detta möte för konsultmötet. Med tiden kom vi alltså att identifiera tre typmöten som skiljer sig åt i graden av kunskapsöverföring.<br /> <br /> Det står säkerligen klart här att vi anser att tjänster som begrepp måste utvecklas, men vi anser att kundmötet, det som Carlzon&lt;sup&gt;(3)&lt;/sup&gt; beskrev som ”sanningens ögonblick”, fortfarande ska ses som utgångspunkt för begreppsutvecklingen. Genom att föra in begreppen socialt intensiv produktion, socialt intensiv verksamhet och socialt intensiv miljö betonas dialogen mellan olika deltagare i tjänsteproduktionen och därmed också betydelsen av sanningens ögonblick. Det som Carlzon och andra författare avsåg var det relativt korta kundmöte som sker i servicekoncepten. Därför kallade man det för ögonblick.<br /> Vår nyansering av detta är helt enkelt att ”ögonblick” är olika långa. Servicemötet tar kanske 30 sekunder, konsultmötet 30 minuter och rådgivningsmötet 3 timmar, men faktum kvarstår att det är mötet med kunden som är avgörande och som styr koncepttyp och konceptets utformning.<br /> <br /> Vi vill hävda att det är denna interaktiva aspekt som har tappats under de senaste årens mycket starka processorientering. Processmetaforen har etablerats så starkt att materialiseringen av tjänster och definitionen av tjänster blivit helt synonyma med process. Det har lett till att många räds eller inte ser möjligheterna med tjänster som är mindre processliknande. I vårt språk är detta konsult- och rådgivningskoncepten. Alternativt ses möjligheterna enbart i att processorientera desamma.<br /> <br /> Vi vill därför starkt betona det interaktiva inslaget i tjänster genom använda begreppet socialt intensivt. Vi gör det också för att markera den tillväxt- och utvecklingspotential som finns vid sidan om det hårt processorienterade tjänsteutbudet. Tillväxtmöjligheter finns i konsult- och rådgivningskoncepten. Frågan är vem som vågar komplicera kunderbjudandet med konsult- eller rådgivningstjänster när omgivningen har full fart mot processorienterade servicekoncept. Svaret är att kraften finns där kontinuerligt, vilket vi ska beskriva senare, men frågan är om det sker med ledningens aktiva deltagande?<br /> Sammanfattningsvis är vår definition av tjänster att:<br /> # någon gör något för någon annan<br /> # aktiviteter sker löpande och utförs av flera parter, inklusive kunden<br /> # kunskapsöverföring sker mellan deltagande parter i tre typmöten, som bildar utgångspunkt för 3 arketypiska koncept:<br /> <br /> * servicemötet - [[Servicekoncept]]<br /> * konsultmötet - [[Konsultkoncept]]<br /> * rådgivningsmötet - [[Rådgivningskoncept]]<br /> <br /> <br /> <br /> &lt;sup&gt;(1)&lt;/sup&gt; Service Management, Christian Grönroos, 1990.<br /> &lt;sup&gt;(2)&lt;/sup&gt; Richard Normann, Christian Grönroos mfl<br /> &lt;sup&gt;(3)&lt;/sup&gt; Riv pyramiderna, Jan Carlzon, 1985.</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Socialt_intensiva_perspektivet&diff=670 2021-09-07T13:46:31Z

<p>Fredrikdansk: Skapade sidan med '===== Det socialt intensiva perspektivet ===== Samarbetet mellan olika deltagare i produktionen av tjänster är betydande. Med det sagt så är det ofta svårt att skilja ut...'</p> <hr /> <div>===== Det socialt intensiva perspektivet =====<br /> <br /> Samarbetet mellan olika deltagare i produktionen av tjänster är betydande. Med det sagt så är det ofta svårt att skilja ut enskilda organisationers bidrag. Vi ser hur kunderna och leverantörerna deltar i samarbetet, hur partner gör det också men även att andra som inte är direkt delaktiga påverkar utfallet på olika sätt. I vårt arbete kom vi relativt snart till slutsatsen att gängse terminologi inte klarar att hantera det som vi observerar och därför föddes begreppet [[Socialt intensiv verksamhet]].<br /> <br /> Det är alltså verksamheter som vi identifierat, inte organisationer, inte heller företag. Det tar ett tag att vänja sig med perspektivet att organisationen är underordnad verksamheten och att de socialt intensiva verksamheterna uppstår när olika deltagare kommer samman och börjar producera tjänster. Dessa tjänster skiljer sig åt med avseende på komplexitetsgrad och den faktor som vi funnit bäst särskiljer dem är i vilken omfattning kunskapsöverföring sker i kundmötet. Den socialt intensiva verksamheten är därför vårt svar på vad det är som pågår där anställda samarbetar med kunder och partner och där dessutom hela arbetet påverkas indirekt av ytterligare intressenter. Därför definierar vi den socialt intensiva verksamheten som att den faktiskt är resultatet av samarbetet. <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Not-Invented-Here_syndrome&diff=664 2021-09-07T13:33:59Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>===== Not-Invented-Here syndrome (NIH-syndrome) =====<br /> <br /> The ”Not-Invented-Here syndrome, NIH”&lt;sup&gt;(1)&lt;/sup&gt;, finns dokumenterat som benämning på ett läge som kan inträffa när grupper utvecklats till sådan grad att de slutar ta intryck från världen utanför. Forskningen runt NIH har också visat att grupper som kommer till ett NIH-läge inte bara stan- nar upp i utvecklingen utan de kan till och med backa i sin utveckling.<br /> <br /> <br /> &lt;sup&gt;(1)&lt;/sup&gt; Investigating the Not Invented Here (NIH) svndrome: A look at the performance, tenure, and communication patterns of 50 R &amp; D Project Groups, Ralph Katz and Thomas J. Allen, 1982.<br /> <br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Teammodell&diff=663 2021-09-07T13:33:36Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>Teamodellen ska beskriva hur arbetet i teamet ska bedrivas över dagen och veckan. <br /> Teammodellen ska tydligt ange när avstämning sker under dagen. Utgångspunkten är två gånger per dag.<br /> Teammodellen ska tydligt ange när veckomötet sker.<br /> Primära syftet med avstämningarna är kunskapsöverföring.<br /> Kunskapsöverföringen är avgörande eftersom vi primärt konkurrerar med kunskapsförädling. <br /> Kunskapsöverföringen sker i och mellan teamen. <br /> Teammodellen ska innehålla: a) daglig arbetsordning och tider, b) daglig koordination, c) veckokoordination, d) månadskoordination, e) styrande [[Benchmark|benchmarks]]<br /> <br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Teamf%C3%B6rs%C3%A4ljningsansvar&diff=661 2021-09-07T13:33:19Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>Alla team inom DWOQ har ett teamförsäljningsansvar, det vill säga alla team inom DWOQ säljer mer eller mindre. Detta teamförsäljningsansvar sätts per månad.<br /> <br /> Vi arbetar inte med mål - vi fördelar ansvaret för företagets försäljning.<br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=R%C3%A5dgivningskoncept&diff=659 2021-09-07T13:32:53Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>===== Rådgivningkoncept (R) - delande team =====<br /> <br /> En stor del av koordinationen i R-teamet sker löpande då en stor del av aktiviteterna sker i projekt. Rådgivningsteamet är vad vi kallar ett delande team och det som delas är kunnande, aktiviteter och kundmöten. Detta är ett team som agerar som team hela vägen ut till kund. Ofta deltar flera från teamet i samma kundmöte, vilket är en skillnad jämfört med de andra teamen. <br /> <br /> På samma vis möter teammedlemmarna ofta flera representanter från kundens sida. I vissa fall deltar även partner i möten med kunderna och teamet är i sanning ett team som sammanfogar aktiviteter.<br /> <br /> R-teamet och dess arbetssätt motiveras av att graden av kunskapsöverföring är hög i kundmötet och teamet bemannar det koncept som har högst grad av kunskapsöverföring av de tre grundkoncepten. På medarbetarnivå är utmaningen att undvika individberoenden. Just känslan av att fördjupa sig i något kan vara så stimulerande att teamet glöms bort. Teamet som bemannar rådgivningskonceptet måste i sanning vara delande när det gäller kunnande och ett moget rådgivningsteam utvecklas löpande och teammedlemmarna likaså.<br /> <br /> Aktiviteter och kunskap måste koordineras och det sker inte sällan på individnivå. Det leder till också till en risk för individberoende och en tendens att teammedlemmarna vill göra klart sitt eftersom kraven på leverans är stora och ibland mycket krävande. Teamets dagliga koordinering sker i projekten och körs inte projekt så bör den dagliga koordineringen ske genom daglig avstämning. Med tanke på att många affärer kräver att kunskap demonstreras tas ofta R-teamet i anspråk för säljmöten, i dessa lägen koordineras teamets aktiviteter delvis genom regelrätta säljprocesser.<br /> <br /> {| class=&quot;wikitable&quot;<br /> |-<br /> ! Karaktäristik !! Rådgivningsteam<br /> |-<br /> | Koncepttyp || ”R”<br /> |-<br /> | Grad av kunskapsöverföring i kundmötet || Hög<br /> |-<br /> | Teamets inre stöd || Delande<br /> |-<br /> | Exempel på teamsituation || Due diligence vid företagsförvärv<br /> |-<br /> | Kundmötet || En serie möten<br /> |-<br /> | Rekryteringskriterier av teammedlemmar || Hög fackkunskap, projektvana, vana att ha en roll av flera i kundmötet, vilja och vana att dela kunskap i teamet<br /> |-<br /> | Kundens formering || Flera individer med olika profil<br /> |}<br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Konsultkoncept&diff=656 2021-09-07T13:32:37Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>===== Konsultkoncept (K) - stödjande team =====<br /> <br /> K-teamet koordinerar sina aktiviteter med typmöten med kund i konsultkonceptet, vilket möjliggör för teammedlemmar att ta över möten från kollegor med acceptabel förberedelsetid. Teamet har ofta veckoavstämningar, vilka även är koordinerande på innehållsnivå genom kunskapsöverföring. I veckomötena tränar teamet på att stötta varandra, vilket också sker i vardagen. Typiskt är att en medarbetare och en kundrepresentant genomför mötena, men teamet finns tillgängligt i lokalerna för frågor eller via telefon om mötet sker på andra ställen än verksamhetens lokaler. <br /> <br /> Mogna team för en utvecklande diskussion om presentationsmomentet men det är inte särskilt vanligt, tvärtom upplever vi snarare att det är tabu att diskutera personliga framträdandet och hur enskilda möten läggs upp. Detta är annars ett viktigt moment i koordinerandet och inte minst i lärandet. Teamet bör koordinera kundärenden 1-2 gånger dagligen och teamet bör då främst hantera återkoppling till kund. Vi benämner teamet stödjande eftersom medlemmarna har en viktig uppgift att stötta varandra före, ibland under och efter mötena innehålls- och rutinmässigt.<br /> <br /> {| class=&quot;wikitable&quot;<br /> |-<br /> ! Karaktäristik !! Konsultteam<br /> |-<br /> | Koncepttyp || ”K”<br /> |-<br /> | Grad av kunskapsö- verföring i kund- mötet || Medel<br /> |-<br /> | Teamets inre stöd || Stödjande<br /> |-<br /> | Exempel på teamsituation || Privatrådgivare bank<br /> |-<br /> | Kundmötet || Typmöten, 20-100 minuter<br /> |-<br /> | Rekryteringskriterier av teammedlemmar || Stark egen drivkraft, vana att möta kund ensam, vilja att stödja andra teammedlemmar<br /> |-<br /> | Kundens formering || En person eller flera med samma profil<br /> |-<br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Servicekoncept&diff=655 2021-09-07T13:32:24Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>===== Servicekonceptet (S) - peppande team =====<br /> <br /> Servicekonceptets team bör lämpligen ha en koordinerande avstämning ett par gånger per dag och per skift. Avstämningen får mycket karaktären av att teamet gemensamt håller energin uppe och kortfattat pratar av sig om kundkontakter som skett under dagen. Inte sällan är det S-teamet som får ta smällen vid kundmissnöje, så avstämningen får ibland en terapeutisk karaktär, eftersom kundkontakten vid starkt missnöje kan vara jobbig att bära enskilt. Därför ser vi teamet som ett peppande team.<br /> <br /> Teamet koordinerar i övrigt sina dagar med hjälp av relativt strikta rutiner och instruktioner. Ofta är teamet direkt involverat med sina aktiviteter i någon av verksamhetens huvudprocesser. Vissa processer går hela vägen ut till kund och kunden interagerar då med verksamheten via sin dator. Dessa processer behöver stundtals kundsupport (det uppstår mellanrum mellan kund och process även här) vilken då levereras av S-teamet. <br /> <br /> Rutinerna blir viktiga för S-teamet som koordinerande verktyg och då i den meningen att ärendena utförs på ett enhetligt sätt. Det är sällan som fler än en teammedlem är involverad i ett ärende. Ofta finns en innehållskoordination i en andra supportlinje, där några av teamets medlemmar tar svårare ärenden eller ärenden som drar ut på tiden. Ärendena i S-konceptet är som regel tidsatta och detta tvingar fram en koordination bland teamets medlemmar i meningen att ärendena fördelas lika.<br /> <br /> I det fall någon av teamets medlemmar regelmässigt avviker från satta normtider för ärenden så kommer teamets koordination att sättas på prov. S-teamet tränar sig lämpligen i rutinerna och hur akuta budskap ska förmedlas, eftersom S-teamet är det team som är första linjen i kontakten med kund vid exempelvis driftstörningar och andra systematiska problem.<br /> <br /> Illustrerande bild över S-konceptets och S-teamets karaktäristika:<br /> <br /> {| class=&quot;wikitable&quot;<br /> |-<br /> ! Karaktäristik !! Serviceteam<br /> |-<br /> | Koncepttyp || &quot;S&quot;<br /> |-<br /> | Grad av kunskapsöverföring || Låg<br /> |-<br /> | Teamets inre stöd|| Peppande<br /> |-<br /> | Exempel på teamsituation || Telefonkundtjänst<br /> |-<br /> | Kundmötet || Minuter<br /> |-<br /> | Rekryteringskriterier av teammedlemmar || Högt tempo, flexibilitet, schemalagda tider, telefon, mailvana<br /> |-<br /> | Kundens formering || En person<br /> |-<br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Koncepttyper&diff=653 2021-09-07T13:32:10Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>Ett koncept vilar på tre huvudsakliga delar:<br /> * '''Presentation''' avser hur leverantören ser ut, låter och presenterar sig för kund.<br /> * '''Innehåll''' som är lika med de produkter, erbjudanden och tjänster som konceptet förmedlar och som är kärnan i det som levereras till kunden.<br /> * '''Rutiner''' som beskriver hur innehåll levereras till kund.<br /> <br /> Koncepten fyller ut mellanrummet mellan process och kund. <br /> <br /> Vår lärdom är att innehåll är något som medarbetarna lär sig stegvis och i ett teambaserat lärande går den utvecklingen fortare än om lärandet sker på individuell nivå eller via klassrum. Innehållet i konceptet bör tillåtas att variera i så liten grad som möjligt från individ till individ i teamet. Den tillåtna variationen är störst i R-konceptet och lägst i S-konceptet.<br /> <br /> Rutinmomentet i koncepten är ofta den del som tar längst tid att lära en individ. Det kan låta märkligt, åtminstone tyckte vi det när vi insåg det, men förklaringarna ligger förmodligen i att koncepten lever nära kund, medarbetarna har en stor vilja att få kundens erkännande och därför görs anpassningar, vilket grusar bilden av robust fastlagda rutiner. Att ändra i innehållet känns ofta främmande för en medarbetare även om kunden propsar på det. Trots allt så innebär innehållet ett löfte om ett resultat som kunden förväntar sig, som i sig betyder någon form av förpliktelse, vilket innebär att medarbetaren känner sig osäker på sitt mandat att ändra innehållet. <br /> <br /> Att ändra rutinen för leverans känns ofta enklare för en medarbetare och vi har kommit fram till att det förmodligen beror på att en anpassad rutin oftast innebär en risk för merarbete och den risken tar då individen på egen räkning. Det blir ett sätt att demonstrera hög servicenivå. Men tillvägagångssättet är förenat med risker och dessa risker består i att ärenden med samma innehåll hanteras olika rutinmässigt sett och det i sin tur innebär att konceptet blir spretigt.<br /> <br /> Vid ett tillfälle gick vi igenom hur kassan stämdes av på en bank. På samma relativt lilla kontor kunde vi konstatera inte mindre än fyra olika sätt. Det fanns ett tiotal anställda på kontoret. Innehållet hölls strikt men rutinen varierade starkt. Vår slutsats, uttryckt i hur individpåverkan ska tillåtas variera i relation till en uppfattad minsta gemensam nämnare i konceptet, är att rutinerna ska tillåtas variera minst och innehållet lite mer. Vi tror att det sätter fokus på lärandet eftersom det är innehållet som till syvende og sidst kunden köper. När det gäller dessa variationer sett över alla tre grundkoncepten ser vi samma relativa tillåtna variationsgrad i alla tre men magnituden på tillåtna variationer, blir lägst i S-konceptet och högst i R-konceptet. K-konceptet ligger mittemellan i variationsgrad.<br /> <br /> Presentation består av en hel del komponenter som kommer att vara standard, såsom visitkortens utformning, grafisk profil och språkbruk, men presentation är den del som vi anser ska få variera mest beroende på vem i teamet som utför aktiviteterna. Helt naturligt, eftersom presentation i stora stycken är en individuell kvalitet förvärvad sedan barnsben. Ofta är en stark presentationsförmåga det första som märks hos en individ och det som gör att individen får jobbet. Vi har också tydligt sett att presentation är den kvalitet som ofta ligger till grund för val av chefer.<br /> <br /> Inom DWOQ arbetar vi utifrån 3 olika koncepttyper: [[Servicekoncept]], [[konsultkoncept]] och [[rådgivningskoncept]]. <br /> <br /> <br /> [[Fil:Koncepttyper 210907 R1.png|ramlös|Koncepttyper]]&lt;br&gt;<br /> &lt;br&gt;<br /> <br /> DWOQ Stockholm AB<br /> <br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Teambuilding_201&diff=650 2021-09-07T13:31:48Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>===== Teambuilding 201 =====<br /> <br /> Teambuilding 201 är ett av DWOQs teambuildingverktyg som är anpassat för teamutveckling i en [[Socialt intensiv verksamhet]].<br /> <br /> Syfte <br /> Teambuilding 201 syftar till att:<br /> * belysa NIH (Not-Invented-Here), <br /> * effekterna med att ha roller i teamet och <br /> * hur teamet tar intryck externt ifrån.<br /> &lt;br&gt;<br /> <br /> NIH illustrerat i bild: <br /> [[Fil:NIH-syndrome.jpg|miniatyr|vänster|NIH]]<br /> &lt;br&gt;<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Bakgrund<br /> <br /> Vi har observerat runt några team hur vi de facto lyckats bygga så starka team som forskning kring t ex NIH brukar notera efter 4-5 år, redan efter 12-18 månader. <br /> <br /> Innehåll <br /> Teambuilding 201 bör fokusera:<br /> * öppenhet, intryck från andra håll och <br /> * roller inom team <br /> <br /> <br /> När använda Teambuilding 201?<br /> * 201 sätts in då ett team är på teamnivå och har så varit under 1-1,5 år. Det blir mer en schemalagd övning alltså inte en som påkallas vid behov.<br /> <br /> Vägledande frågor under teamövningen:<br /> <br /> Nuläge<br /> * Hur länge har ni arbetat tillsammans som team?<br /> <br /> * Hur hämtar ni ny information/kunskap till teamet?<br /> <br /> * Är någon i teamet mer aktiv med att föra in ny information/kunskap till teamet?<br /> <br /> * Ge exempel på ny information/ny kunskap som ni tagit till er.<br /> <br /> * Hur uppfattar ni teamets utvecklingskurva? Hur känns det på individnivå? Någon som känner sig fullärd eller mätt?<br /> <br /> * Hur deltar ni i kunskapsutvecklingen för andra koncept/team i DWOQ?<br /> <br /> * Hur är teamet när det gäller att utforska nya respektive att förespråka er egen åsikt?<br /> <br /> * Hur är teamet när det gäller att utgå från ert eget perspektiv respektive att ta in andras perspektiv?<br /> <br /> Nyläge<br /> * Hur tänker ni runt utveckling genom ny information/kunskap framåt?<br /> <br /> * Vilka konkreta åtgärder kan ni se för att förbättra öppenheten för ny information/kunskap? <br /> <br /> * Vilka konkreta områden ser ni som skulle öka teamets kunskap? (I)<br /> <br /> * Hur ser ni att teamets rutiner för informations/kunskapsinhämtning bör utvecklas? (R)<br /> <br /> * Hur kan ni delta i kunskapsutvecklingen för andra koncept/team i DWOQ?<br /> <br /> * Hur ser ni på att vara utbildare/lärare som en del i att utveckla er egen kunskap?<br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Team&diff=649 2021-09-07T13:31:32Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>'''TEAM'''&lt;br&gt;<br /> I Dwoq-gruppen arbetar vi teambaserat. TEAM är en förkortning för '''T'''ogether '''E'''ach '''A'''chieve '''M'''ore.&lt;br&gt;<br /> &lt;br&gt;<br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Socialt_intensiv&diff=647 2021-09-07T13:31:14Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>En [[Socialt intensiv verksamhet]] verksamhet är resultatet av arbetsfördelningen i samarbetet mellan leverantör, kund och partner.<br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Kategori:DWOQs_t%C3%A4nk&diff=644 2021-09-07T13:30:41Z

<p>Fredrikdansk: Skapade sidan med 'Denna kategori samlar delar ur DWOQs tänk. Kategorin innehåller rena faktaartiklar, casebeskrivningar och verktyg/metoder.'</p> <hr /> <div>Denna kategori samlar delar ur DWOQs tänk. Kategorin innehåller rena faktaartiklar, casebeskrivningar och verktyg/metoder.</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Socialt_intensiv_verksamhet&diff=642 2021-09-07T13:29:19Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>En [[Socialt intensiv]] verksamhet är resultatet av arbetsfördelningen i samarbetet mellan leverantör, kund och partner.<br /> <br /> <br /> [[kategori:DWOQs tänk]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Dialog&diff=633 2021-09-07T13:23:00Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>===== Dialogen är helt central i kunskapsutvecklingen =====<br /> <br /> Dialog är avgörande för oss i hela den socialt intensiva miljön med kunder, kollegor och partner. <br /> <br /> Vi ska i första hand ringa kunderna. Därefter följa upp med mail. För att upprätthålla dialogen krävs tydliga delkvitteringar, sammanfattning och nästa steg samt att vi informerar om när vi ska återkomma. <br /> <br /> I dialogen är det också viktigt att vi vågar stå på oss, prata för vår sak samt kan Lämna feedback både internt och externt.<br /> <br /> Det är viktigt att betona att kunskapsöverföring sker i dialogen och därmed sagt så sker den från leverantör till kund och från kund till leverantör.<br /> <br /> I den socialt intensiva verksamheten är dialogen vad spåren är för järnvägen eller masterna för mobiltelefonin. Utan dialog finns inte den socialt intensiva verksamheten, för i sin allra minsta form sker dialogen mellan en anställd och en kund, och utan dialogen där så skulle verksamheten inte finnas.<br /> Dialogen säkrar och underlättar arbetsfördelningen i kundens värld och internt i den socialt intensiva verksamheten. Dialogen är intimt förknippad med begreppet team och dess funktion, men behovet av dialogen stannar normalt inte inom teamet. Ett viktigt attribut för den socialt intensiva verksamheten är att den sammanfogar aktiviteter, ofta utförda i olika team, ett förhållande som belyser hur viktig dialogen är.<br /> <br /> Dialogen är kontinuerlig. Den sker under arbetsdagen, på fikarasten, vid köksbordet efter arbetet och på sociala medier. Dialogen kan delvis styras och dess innehåll kan stimuleras i viss riktning. Vissa dialoger riktar sig exklusivt till inbjudna deltagare. Dialogen organiseras på olika sätt beroende på omständigheterna men den bör ta sin utgångspunkt i vad de olika deltagarna kan, vill och förmår göra.<br /> <br /> ''“Vår egen hjärna har alltid fascinerat människan. Inte minst storleken har stötts och blötts genom årtiondena. Den är för stor, nämligen. Betydligt större än vad den borde vara hos ett djur av vår storlek, vilket gör att den slukar oerhörda mängder energi och syre. Forskarna har alltid förklarat detta med vår intelligens. Människan är så smart, därav storleken. Men står förklaringen att finna i vår förmåga att lösa problem eller i vår sociala natur? På senare år har forskarna lutat mer åt det senare, att det är vår förmåga att samarbeta, snarare än förmågan att använda verktyg och göra upp eld, som har gjort vår hjärna så stor.”''&lt;sup&gt;(1)&lt;/sup&gt;<br /> <br /> &lt;sup&gt;(1)&lt;/sup&gt; http://www.dn.se/nyheter/vetenskap/samarbete-ger-stora-hjarnor/,2012- 04-16.</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Teambuilding_201&diff=600 2021-09-07T12:57:25Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>===== Teambuilding 201 =====<br /> <br /> Teambuilding 201 är ett av DWOQs teambuildingverktyg som är anpassat för teamutveckling i en [[Socialt intensiv verksamhet]].<br /> <br /> Syfte <br /> Teambuilding 201 syftar till att:<br /> * belysa NIH (Not-Invented-Here), <br /> * effekterna med att ha roller i teamet och <br /> * hur teamet tar intryck externt ifrån.<br /> <br /> NIH illustrerat i bild: <br /> [[Fil:NIH-syndrome.jpg|miniatyr|NIH]]<br /> <br /> Bakgrund<br /> <br /> Vi har observerat runt några team hur vi de facto lyckats bygga så starka team som forskning kring t ex NIH brukar notera efter 4-5 år, redan efter 12-18 månader. <br /> <br /> Innehåll <br /> Teambuilding 201 bör fokusera:<br /> * öppenhet, intryck från andra håll och <br /> * roller inom team <br /> <br /> <br /> När använda Teambuilding 201?<br /> * 201 sätts in då ett team är på teamnivå och har så varit under 1-1,5 år. Det blir mer en schemalagd övning alltså inte en som påkallas vid behov.<br /> <br /> Vägledande frågor under teamövningen:<br /> <br /> Nuläge<br /> * Hur länge har ni arbetat tillsammans som team?<br /> <br /> * Hur hämtar ni ny information/kunskap till teamet?<br /> <br /> * Är någon i teamet mer aktiv med att föra in ny information/kunskap till teamet?<br /> <br /> * Ge exempel på ny information/ny kunskap som ni tagit till er.<br /> <br /> * Hur uppfattar ni teamets utvecklingskurva? Hur känns det på individnivå? Någon som känner sig fullärd eller mätt?<br /> <br /> * Hur deltar ni i kunskapsutvecklingen för andra koncept/team i DWOQ?<br /> <br /> * Hur är teamet när det gäller att utforska nya respektive att förespråka er egen åsikt?<br /> <br /> * Hur är teamet när det gäller att utgå från ert eget perspektiv respektive att ta in andras perspektiv?<br /> <br /> Nyläge<br /> * Hur tänker ni runt utveckling genom ny information/kunskap framåt?<br /> <br /> * Vilka konkreta åtgärder kan ni se för att förbättra öppenheten för ny information/kunskap? <br /> <br /> * Vilka konkreta områden ser ni som skulle öka teamets kunskap? (I)<br /> <br /> * Hur ser ni att teamets rutiner för informations/kunskapsinhämtning bör utvecklas? (R)<br /> <br /> * Hur kan ni delta i kunskapsutvecklingen för andra koncept/team i DWOQ?<br /> <br /> * Hur ser ni på att vara utbildare/lärare som en del i att utveckla er egen kunskap?</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Teambuilding_201&diff=598 2021-09-07T12:56:52Z

<p>Fredrikdansk: /* Bakgrund */</p> <hr /> <div>===== Teambuilding 201 =====<br /> <br /> Teambuilding 201 är ett av DWOQs teambuildingverktyg som är anpassat för teamutveckling i en [[Socialt intensiv verksamhet]].<br /> <br /> Syfte <br /> Teambuilding 201 syftar till att:<br /> * belysa NIH (Not-Invented-Here), <br /> * effekterna med att ha roller i teamet och <br /> * hur teamet tar intryck externt ifrån.<br /> <br /> NIH illustrerat i bild: [[Fil:NIH-syndrome.jpg|miniatyr|NIH]]<br /> <br /> Bakgrund<br /> <br /> Vi har observerat runt några team hur vi de facto lyckats bygga så starka team som forskning kring t ex NIH brukar notera efter 4-5 år, redan efter 12-18 månader. <br /> <br /> Innehåll <br /> Teambuilding 201 bör fokusera:<br /> * öppenhet, intryck från andra håll och <br /> * roller inom team <br /> <br /> <br /> När använda Teambuilding 201?<br /> * 201 sätts in då ett team är på teamnivå och har så varit under 1-1,5 år. Det blir mer en schemalagd övning alltså inte en som påkallas vid behov.<br /> <br /> Vägledande frågor under teamövningen:<br /> <br /> Nuläge<br /> * Hur länge har ni arbetat tillsammans som team?<br /> <br /> * Hur hämtar ni ny information/kunskap till teamet?<br /> <br /> * Är någon i teamet mer aktiv med att föra in ny information/kunskap till teamet?<br /> <br /> * Ge exempel på ny information/ny kunskap som ni tagit till er.<br /> <br /> * Hur uppfattar ni teamets utvecklingskurva? Hur känns det på individnivå? Någon som känner sig fullärd eller mätt?<br /> <br /> * Hur deltar ni i kunskapsutvecklingen för andra koncept/team i DWOQ?<br /> <br /> * Hur är teamet när det gäller att utforska nya respektive att förespråka er egen åsikt?<br /> <br /> * Hur är teamet när det gäller att utgå från ert eget perspektiv respektive att ta in andras perspektiv?<br /> <br /> Nyläge<br /> * Hur tänker ni runt utveckling genom ny information/kunskap framåt?<br /> <br /> * Vilka konkreta åtgärder kan ni se för att förbättra öppenheten för ny information/kunskap? <br /> <br /> * Vilka konkreta områden ser ni som skulle öka teamets kunskap? (I)<br /> <br /> * Hur ser ni att teamets rutiner för informations/kunskapsinhämtning bör utvecklas? (R)<br /> <br /> * Hur kan ni delta i kunskapsutvecklingen för andra koncept/team i DWOQ?<br /> <br /> * Hur ser ni på att vara utbildare/lärare som en del i att utveckla er egen kunskap?</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Teambuilding_201&diff=596 2021-09-07T12:56:28Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>===== Teambuilding 201 =====<br /> <br /> Teambuilding 201 är ett av DWOQs teambuildingverktyg som är anpassat för teamutveckling i en [[Socialt intensiv verksamhet]].<br /> <br /> Syfte <br /> Teambuilding 201 syftar till att:<br /> * belysa NIH (Not-Invented-Here), <br /> * effekterna med att ha roller i teamet och <br /> * hur teamet tar intryck externt ifrån.<br /> <br /> NIH illustrerat i bild: [[Fil:NIH-syndrome.jpg|miniatyr|NIH]]<br /> <br /> ==== Bakgrund ====<br /> <br /> Vi har observerat runt några team hur vi de facto lyckats bygga så starka team som forskning kring t ex NIH brukar notera efter 4-5 år, redan efter 12-18 månader. <br /> <br /> Innehåll <br /> Teambuilding 201 bör fokusera:<br /> * öppenhet, intryck från andra håll och <br /> * roller inom team <br /> <br /> <br /> När använda Teambuilding 201?<br /> * 201 sätts in då ett team är på teamnivå och har så varit under 1-1,5 år. Det blir mer en schemalagd övning alltså inte en som påkallas vid behov.<br /> <br /> Vägledande frågor under teamövningen:<br /> <br /> Nuläge<br /> * Hur länge har ni arbetat tillsammans som team?<br /> <br /> * Hur hämtar ni ny information/kunskap till teamet?<br /> <br /> * Är någon i teamet mer aktiv med att föra in ny information/kunskap till teamet?<br /> <br /> * Ge exempel på ny information/ny kunskap som ni tagit till er.<br /> <br /> * Hur uppfattar ni teamets utvecklingskurva? Hur känns det på individnivå? Någon som känner sig fullärd eller mätt?<br /> <br /> * Hur deltar ni i kunskapsutvecklingen för andra koncept/team i DWOQ?<br /> <br /> * Hur är teamet när det gäller att utforska nya respektive att förespråka er egen åsikt?<br /> <br /> * Hur är teamet när det gäller att utgå från ert eget perspektiv respektive att ta in andras perspektiv?<br /> <br /> Nyläge<br /> * Hur tänker ni runt utveckling genom ny information/kunskap framåt?<br /> <br /> * Vilka konkreta åtgärder kan ni se för att förbättra öppenheten för ny information/kunskap? <br /> <br /> * Vilka konkreta områden ser ni som skulle öka teamets kunskap? (I)<br /> <br /> * Hur ser ni att teamets rutiner för informations/kunskapsinhämtning bör utvecklas? (R)<br /> <br /> * Hur kan ni delta i kunskapsutvecklingen för andra koncept/team i DWOQ?<br /> <br /> * Hur ser ni på att vara utbildare/lärare som en del i att utveckla er egen kunskap?</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Teambuilding_201&diff=582 2021-09-07T12:46:16Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>===== Teambuilding 201 =====<br /> <br /> Teambuilding 201 är ett av DWOQs teambuildingverktyg som är anpassat för teamutveckling i en [[Socialt intensiv verksamhet]].<br /> <br /> Syfte <br /> Teambuilding 201 syftar till att:<br /> * belysa NIH (Not-Invented-Here), <br /> * effekterna med att ha roller i teamet och <br /> * hur teamet tar intryck externt ifrån.<br /> <br /> NIH illustrerat i bild: [[Fil:NIH-syndrome.jpg|miniatyr|NIH]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Teambuilding_201&diff=581 2021-09-07T12:45:50Z

<p>Fredrikdansk: Skapade sidan med '===== Teambuilding 201 ===== Teambuilding 201 är ett av DWOQs teambuildingverktyg som är anpassat för teamutveckling i en Socialt intensiv verksamhet. Syfte Teambuil...'</p> <hr /> <div>===== Teambuilding 201 =====<br /> <br /> Teambuilding 201 är ett av DWOQs teambuildingverktyg som är anpassat för teamutveckling i en [[Socialt intensiv verksamhet]].<br /> <br /> Syfte <br /> Teambuilding 201 syftar till att:<br /> * belysa NIH (Not-Invented-Here), <br /> * effekterna med att ha roller i teamet och <br /> * hur teamet tar intryck externt ifrån.<br /> <br /> NIH illustrerat i bild:<br /> [[Fil:NIH-syndrome.jpg|miniatyr|NIH]]</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Fil:NIH-syndrome.jpg&diff=579 2021-09-07T12:45:43Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>Bilden illustrerar hur teamets performance sänks av NIH.</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Not-Invented-Here_syndrome&diff=566 2021-09-07T12:37:07Z

<p>Fredrikdansk: Skapade sidan med '===== Not-Invented-Here syndrome (NIH-syndrome) ===== The ”Not-Invented-Here syndrome, NIH”&lt;sup&gt;(1)&lt;/sup&gt;, finns dokumenterat som benämning på ett läge som kan inträf...'</p> <hr /> <div>===== Not-Invented-Here syndrome (NIH-syndrome) =====<br /> <br /> The ”Not-Invented-Here syndrome, NIH”&lt;sup&gt;(1)&lt;/sup&gt;, finns dokumenterat som benämning på ett läge som kan inträffa när grupper utvecklats till sådan grad att de slutar ta intryck från världen utanför. Forskningen runt NIH har också visat att grupper som kommer till ett NIH-läge inte bara stan- nar upp i utvecklingen utan de kan till och med backa i sin utveckling.<br /> <br /> <br /> &lt;sup&gt;(1)&lt;/sup&gt; Investigating the Not Invented Here (NIH) svndrome: A look at the performance, tenure, and communication patterns of 50 R &amp; D Project Groups, Ralph Katz and Thomas J. Allen, 1982.</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Konsultkoncept&diff=556 2021-09-07T12:31:34Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>===== Konsultkoncept (K) - stödjande team =====<br /> <br /> K-teamet koordinerar sina aktiviteter med typmöten med kund i konsultkonceptet, vilket möjliggör för teammedlemmar att ta över möten från kollegor med acceptabel förberedelsetid. Teamet har ofta veckoavstämningar, vilka även är koordinerande på innehållsnivå genom kunskapsöverföring. I veckomötena tränar teamet på att stötta varandra, vilket också sker i vardagen. Typiskt är att en medarbetare och en kundrepresentant genomför mötena, men teamet finns tillgängligt i lokalerna för frågor eller via telefon om mötet sker på andra ställen än verksamhetens lokaler. <br /> <br /> Mogna team för en utvecklande diskussion om presentationsmomentet men det är inte särskilt vanligt, tvärtom upplever vi snarare att det är tabu att diskutera personliga framträdandet och hur enskilda möten läggs upp. Detta är annars ett viktigt moment i koordinerandet och inte minst i lärandet. Teamet bör koordinera kundärenden 1-2 gånger dagligen och teamet bör då främst hantera återkoppling till kund. Vi benämner teamet stödjande eftersom medlemmarna har en viktig uppgift att stötta varandra före, ibland under och efter mötena innehålls- och rutinmässigt.<br /> <br /> {| class=&quot;wikitable&quot;<br /> |-<br /> ! Karaktäristik !! Konsultteam<br /> |-<br /> | Koncepttyp || ”K”<br /> |-<br /> | Grad av kunskapsö- verföring i kund- mötet || Medel<br /> |-<br /> | Teamets inre stöd || Stödjande<br /> |-<br /> | Exempel på teamsituation || Privatrådgivare bank<br /> |-<br /> | Kundmötet || Typmöten, 20-100 minuter<br /> |-<br /> | Rekryteringskriterier av teammedlemmar || Stark egen drivkraft, vana att möta kund ensam, vilja att stödja andra teammedlemmar<br /> |-<br /> | Kundens formering || En person eller flera med samma profil<br /> |-</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=Servicekoncept&diff=554 2021-09-07T12:31:13Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>===== Servicekonceptet (S) - peppande team =====<br /> <br /> Servicekonceptets team bör lämpligen ha en koordinerande avstämning ett par gånger per dag och per skift. Avstämningen får mycket karaktären av att teamet gemensamt håller energin uppe och kortfattat pratar av sig om kundkontakter som skett under dagen. Inte sällan är det S-teamet som får ta smällen vid kundmissnöje, så avstämningen får ibland en terapeutisk karaktär, eftersom kundkontakten vid starkt missnöje kan vara jobbig att bära enskilt. Därför ser vi teamet som ett peppande team.<br /> <br /> Teamet koordinerar i övrigt sina dagar med hjälp av relativt strikta rutiner och instruktioner. Ofta är teamet direkt involverat med sina aktiviteter i någon av verksamhetens huvudprocesser. Vissa processer går hela vägen ut till kund och kunden interagerar då med verksamheten via sin dator. Dessa processer behöver stundtals kundsupport (det uppstår mellanrum mellan kund och process även här) vilken då levereras av S-teamet. <br /> <br /> Rutinerna blir viktiga för S-teamet som koordinerande verktyg och då i den meningen att ärendena utförs på ett enhetligt sätt. Det är sällan som fler än en teammedlem är involverad i ett ärende. Ofta finns en innehållskoordination i en andra supportlinje, där några av teamets medlemmar tar svårare ärenden eller ärenden som drar ut på tiden. Ärendena i S-konceptet är som regel tidsatta och detta tvingar fram en koordination bland teamets medlemmar i meningen att ärendena fördelas lika.<br /> <br /> I det fall någon av teamets medlemmar regelmässigt avviker från satta normtider för ärenden så kommer teamets koordination att sättas på prov. S-teamet tränar sig lämpligen i rutinerna och hur akuta budskap ska förmedlas, eftersom S-teamet är det team som är första linjen i kontakten med kund vid exempelvis driftstörningar och andra systematiska problem.<br /> <br /> Illustrerande bild över S-konceptets och S-teamets karaktäristika:<br /> <br /> {| class=&quot;wikitable&quot;<br /> |-<br /> ! Karaktäristik !! Serviceteam<br /> |-<br /> | Koncepttyp || &quot;S&quot;<br /> |-<br /> | Grad av kunskapsöverföring || Låg<br /> |-<br /> | Teamets inre stöd|| Peppande<br /> |-<br /> | Exempel på teamsituation || Telefonkundtjänst<br /> |-<br /> | Kundmötet || Minuter<br /> |-<br /> | Rekryteringskriterier av teammedlemmar || Högt tempo, flexibilitet, schemalagda tider, telefon, mailvana<br /> |-<br /> | Kundens formering || En person<br /> |-</div>

Fredrikdansk https://wiki.dwoq.se/index.php?title=R%C3%A5dgivningskoncept&diff=552 2021-09-07T12:30:37Z

<p>Fredrikdansk: </p> <hr /> <div>===== Rådgivningkoncept (R) - delande team =====<br /> <br /> En stor del av koordinationen i R-teamet sker löpande då en stor del av aktiviteterna sker i projekt. Rådgivningsteamet är vad vi kallar ett delande team och det som delas är kunnande, aktiviteter och kundmöten. Detta är ett team som agerar som team hela vägen ut till kund. Ofta deltar flera från teamet i samma kundmöte, vilket är en skillnad jämfört med de andra teamen. <br /> <br /> På samma vis möter teammedlemmarna ofta flera representanter från kundens sida. I vissa fall deltar även partner i möten med kunderna och teamet är i sanning ett team som sammanfogar aktiviteter.<br /> <br /> R-teamet och dess arbetssätt motiveras av att graden av kunskapsöverföring är hög i kundmötet och teamet bemannar det koncept som har högst grad av kunskapsöverföring av de tre grundkoncepten. På medarbetarnivå är utmaningen att undvika individberoenden. Just känslan av att fördjupa sig i något kan vara så stimulerande att teamet glöms bort. Teamet som bemannar rådgivningskonceptet måste i sanning vara delande när det gäller kunnande och ett moget rådgivningsteam utvecklas löpande och teammedlemmarna likaså.<br /> <br /> Aktiviteter och kunskap måste koordineras och det sker inte sällan på individnivå. Det leder till också till en risk för individberoende och en tendens att teammedlemmarna vill göra klart sitt eftersom kraven på leverans är stora och ibland mycket krävande. Teamets dagliga koordinering sker i projekten och körs inte projekt så bör den dagliga koordineringen ske genom daglig avstämning. Med tanke på att många affärer kräver att kunskap demonstreras tas ofta R-teamet i anspråk för säljmöten, i dessa lägen koordineras teamets aktiviteter delvis genom regelrätta säljprocesser.<br /> <br /> {| class=&quot;wikitable&quot;<br /> |-<br /> ! Karaktäristik !! Rådgivningsteam<br /> |-<br /> | Koncepttyp || ”R”<br /> |-<br /> | Grad av kunskapsöverföring i kundmötet || Hög<br /> |-<br /> | Teamets inre stöd || Delande<br /> |-<br /> | Exempel på teamsituation || Due diligence vid företagsförvärv<br /> |-<br /> | Kundmötet || En serie möten<br /> |-<br /> | Rekryteringskriterier av teammedlemmar || Hög fackkunskap, projektvana, vana att ha en roll av flera i kundmötet, vilja och vana att dela kunskap i teamet<br /> |-<br /> | Kundens formering || Flera individer med olika profil<br /> |}</div>

Fredrikdansk